“從事人才管理與咨詢，給我帶來兩大回報：一是促使自己持續學習，讓我的專業水平日趨卓越;二是栽培更多的人才，讓他們實現自身都想象不到的成功。”

　　“卓越是永恒的，它跳出了時間的苑囿;成功不代表卓越，它只是某個階段的勝利。”陳俐同說，“頂尖的領導們都非常重視人才管理，尤其是如何以此帶領公司走向卓越。”

　　這位祖籍汕頭、地地道道的新加坡人，通曉普通話和英語，行跡遍布馬來西亞、印尼、越南、印度、日本、韓國、澳大利亞、中國等地。作為睿仕管理亞太區執行總裁，陳俐同精于全球人才管理、戰略規劃。

　　不要“抹殺”了人才

　　2002年，陳俐同因工作角色調整來到上海。通過觀察和研究，他發現，以2000年為界，前十年，中國很多企業在人才方面的重點工作就是吸引和留住“對”的人才。那時候，員工平均不到兩年就會跳槽，這成為組織最頭疼的事。信息源:惠州人才網_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　有一次，陳俐同在演講中提問：“有誰曾在一個企業里待過三年?”場下三百人中舉手的少得可憐。大多數人選擇離職是想換工作，積累經驗。“多待一會兒。”陳俐同建議。一個人如果在企業里待不住三年，是很難學到東西的。

　　2000—2010年，中國企業逐漸走向成熟，開始跟西方的人才管理系統接軌，日益凸顯的人力成本問題讓企業更注重對人才的評鑒與潛能開發。在陳俐同看來，管理者應該捫心自問：“我是否熟悉內部的人才?”這決定了他們的人才委派策略：如何與公司戰略掛鉤。如果做不到這一點，很可能出現這樣的狀況：某上海公司的總經理在現任崗位上表現卓越，于是，被調往內蒙古拓展市場，結果一敗涂地。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志

　　“這是一個雙輸的局面。”陳俐同反思道。第一，管理者無意中“抹殺”了這個人才;第二，組織損失了一個在原有崗位上的優秀人才。所以，很多企業已經意識到，人才的管理不只是簡單地擁有一個系統流程，還必須要有精準的人才評鑒作支撐。

　　如今，企業已進入新的人才時代：成就“卓越”人才。這將是驅動企業發展的主要動力。

　　風物長宜放眼量

　　綜觀國內外企業的人才管理，陳俐同指出，在那些人才體系發達的西方企業里，員工的要求相對簡單，工作安穩、職業方向清晰可能就足夠了。“但在中國，企業人才管理可沒這么輕松。”

　　企業要迎合員工的需求，是第一個不同點。陳俐同舉例道，有員工會這樣反饋：“我沒有太多時間可以耗著，給企業打工，我的職業生涯是什么?別讓我干了十年，才來談這個問題。我等不及。”

　　第二，中國本土人才常常是先要求企業給予職位，再證明自己有能力做好，而國外恰好相反。“原因是在中國，企業人才供不應求，尤其是高素質人才。跨國企業、民企、國企，都是如此。”陳俐同說。所以，當人才供應和企業、市場的需求背道而馳時，企業人才管理的重要性就更加突出。

　　“當然，國內外的企業與學府教育界的人才培養契合度也是不同的。”陳俐同介紹，在新加坡、泰國、印尼、馬來西亞等國的學校，從7歲起就已開始培養小孩子的“領導力”。在實地拜訪時，陳俐同感受到了極大的震撼：“帶領我們參觀的不是校長，也不是老師，而是穿著西裝、打著領帶的7歲小朋友。”

　　對于過去十年最核心的人才管理變化，陳俐同表示，以前，如果誰能吃透中國，企業就需要誰，如今，誰能把握世界，誰就更可以稱得上是人才。“人才管理是需要遠見的，企業管理者們要學會‘風物長宜放眼量’。”

　　比如在中國，有一個似乎不太符合邏輯的現象：人口有13億，卻依然人才短缺。他解析道，“人”不等于“人才”，當企業談到“人才”時，其實就意味著個人的才能要和組織的策略有所匹配。“不只是中國，在領導人的短缺問題以及快速培育領導人所面臨的壓力上，亞洲地區的形勢都比較嚴峻。”陳俐同進一步指出，留住頂尖人才、加快領導力發展、雇用并激勵頂尖人才，是亞洲人力資本專業人士普遍面臨的三個主要挑戰。

　　另一個現象是民營企業越來越吃香。“民企的未來積極正向，發展空間大，薪資漸漲，恐怕是主要因素。”不過，陳俐同強調，如果人只關注錢的多少，他就會忘記更重要的技能增長。如果口袋鼓了，腦袋仍很陳舊，他早晚也會出局——尤其是當經濟形勢不佳時，薪水最高的那個人，往往首當其沖，要么被降薪，要么被裁。

　　“華人常講一句話，‘花無百日紅’，道理就在于此。”陳俐同說。

　　陳俐同建議，民企的管理者還應注意，在組織擴張、大量汲取人才的同時，不要忽略對組織自身的衡量：“我們已經卓越了嗎?”歷史能給人們帶來最好的教誨，20世紀70年代曾經輝煌一時的日本企業，如今也遭遇“人才天花板”，中國的民企如何避免步日本后塵，值得反思。

　　人才管理不是花瓶

　　考核、取經、探索，是保持企業人才競爭力的不同方法，但本質上，都要回歸到學習與創新之路。有時，成功的企業不可避免地會自傲起來：“我是不會犯錯的。我已經很成功，你還有什么東西可以教我?”

　　“這恰恰是出錯的開始。”陳俐同告誡道。

　　陳俐同認為，企業一時的成功，可能只是源于市場或機遇因素的推動，而要想成就百年老店，需要在企業家和n個“下一代”之間做好人才接力，“培養親屬接班人，選用符合公司創始愿景的職業經理人，并行而治，是上上之策。”

　　“對于人才管理，領導者如何突破自我也很關鍵。”陳俐同說。不知道自己的盲點，是一些企業管理者的最大問題。對周邊即將發生的事一無所知，更是一種危機。“多聽、多學、多接納，才是正解”，因為成功的人士一定有正向的思路，他們常常思考“how do we make it happen”，而消極的人往往會說“it won't happen”。

　　因此，在組織走向卓越的過程中，每個領導人都應該思考：公司對“卓越”的定義是什么?假如明天我的公司消失了，這個社會是否會缺少什么?如何通過人才管理幫助公司戰略落地?“日本企業就有一個軟肋：不重用當地人才。”陳俐同舉例道。在不同國家或地區，許多日資企業的領導者都是日本人，不管當地員工如何努力，業績有多好，它們都會派一個日本人來坐鎮監管。

　　“人才管理不是花瓶。如果領導者能夠持續地學習與創新，知人善任，企業離卓越之日也就不遠了。”陳俐同說。
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