當新員工被招聘到公司填充了目前人才空缺的時候，無論他勝任還是不足夠勝任，無論他是“專才”還是“高適應性人才”，人力資源經(jīng)理們都必須考慮他的下一步：他如何被培養(yǎng)和倡導，變成公司一個卓有成效的貢獻者。這需要人才管理以及學習型組織的打造，需要一體化人才發(fā)展戰(zhàn)略的打造……

　　著名的管理學者大前研一說，優(yōu)秀的公司一定要經(jīng)營好五大資產(chǎn)：文化資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、人才資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)。最核心的是人才資產(chǎn)，所有資產(chǎn)都通過人來經(jīng)營，其它一切都是基于人才而建立。

　　人才進入公司的第一天，就被賦予了他在這個公司的最美好期望，成為實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的一個“新兵”。這名“新兵”一定是磨拳擦掌，士氣高昂，覺得這個機會是自己事業(yè)的新開端。然而，當今世界的商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式時刻在發(fā)生變化，現(xiàn)在的企業(yè)組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續(xù)變革已經(jīng)成了企業(yè)的常態(tài)。所以，或許這個員工冷靜下來面對現(xiàn)實，就會學習電影《阿甘正傳》的臺詞改變自己的心情：“工作就如一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什么味道的”。

　　對于員工來講，做一份壓力仍可承受的工作，拿到一份不錯的薪水，處在一個相對融洽的工作環(huán)境和公司氣氛中，是他們的最低目標;他們較高的目標，則是希望在公司能夠有持續(xù)發(fā)展的情況下，獲得一個更成長性和符合自己期望的路線并逐步達到。就算公司倒閉，也能獲得終身就業(yè)能力等等。這些就是一個“有愿景”的員工所想的。

　　而對于一個“有愿景”的企業(yè)，員工的這些想法，也會融入到自己公司的戰(zhàn)略中，所以 在這種情況下，企業(yè)迫切需要迅速轉(zhuǎn)型為學習型組織，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建學習體系，有效地提高員工能力和企業(yè)績效，幫助企業(yè)更快地適應變化和挑戰(zhàn)。對于企業(yè)，人才管理則是學習體系中的重中之重。信息源:惠州人才網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　為什么需要人才管理

　　無論企業(yè)制訂的戰(zhàn)略多么完美，最終還要有人才付諸實施。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。人力資源經(jīng)理們總是面對著“人手不夠”和“能力不足”的兩難問題。無論是業(yè)務主管還是人力資源經(jīng)理，每天都想著“高適應性人才”、“多面手”。當企業(yè)向既定戰(zhàn)略目標前進過程中，如何確保有足夠且滿足業(yè)務需求的人才資源支撐?信息源:惠州招聘網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標志

　　如何評價識別企業(yè)員工是否具備促進企業(yè)業(yè)務目標實現(xiàn)的技能和能力?這個屬于人才評估的范疇了。在知識型企業(yè)中，“績效”更難評估，人才就如一團處在迷霧中的樓閣，你深信樓閣必然存在，但你不知道何時此人能夠“乍然靈光”，“突顯奇跡”，給工作帶來突破性進展。

　　更有意義的是，你企業(yè)中有了一個、兩個……好多個人才的時候，發(fā)現(xiàn)他們“不合群”，整體運行效率沒有“1+1>2”的效果。所以，領(lǐng)導力建設(shè)、后備人才建設(shè)就成為領(lǐng)導們所必須關(guān)注的問題了。如何通過有效的人才管理手段，提升企業(yè)對員工的培養(yǎng)水平，促進知識的快速傳播，建立德才兼?zhèn)洌掀髽I(yè)發(fā)展的人才隊伍?

　　人才管理是指：“通過有效的技術(shù)和管理手段去招募、識別、發(fā)展、管理和留任關(guān)鍵人才，從而幫助企業(yè)和個人最佳地發(fā)揮其長期優(yōu)勢，為組織提供持續(xù)的人才供應” .人才管理強調(diào)“選、用、育、留”的循環(huán)，而人才在這個循環(huán)中是變化與發(fā)展的。

　　柳傳志先生也說，人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。企業(yè)需要各種各樣的人才，但最主要的是三種人才：1、能獨立做好一攤事的人;2、能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;3、能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。而這些素質(zhì)首先應該體現(xiàn)在公司的高層，而人力資源經(jīng)理們必須練就慧眼選人的本領(lǐng)。但選人之后，“首席招聘官”的角色就要轉(zhuǎn)變成“首席人才發(fā)展官”了。

　　學習型組織人才管理部門的變化

　　學習型組織的創(chuàng)建中，領(lǐng)導有了三個新工作。作為設(shè)計師，他設(shè)計著他所管轄范圍之內(nèi)的愿景、目標和核心價值，并和他人一起共同建設(shè)這個學習基礎(chǔ)設(shè)施;作為教練，他觀察組織中人員的能力差異，看到組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，營造學習氛圍，擴大學習隊伍;作為受托人或者“仆人”，他給成員最大的信任感，讓每個成員成長，讓他們每個人都分擔自己承擔的“新工作”。

　　當然，人力資源經(jīng)理們也承擔了新的工作，他們除了承擔傳統(tǒng)的“人事”、“人力招聘”等等工作之外，還必須蛻變自己的部門為“人力發(fā)展部門”，將自己的職責“人力資源經(jīng)理”升級為“人力發(fā)展經(jīng)理”。

　　實際上，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的結(jié)果。人力資源管理的關(guān)注于功能模塊，包括招聘、薪酬、培養(yǎng)和評價;其關(guān)注點不是人而是各項功能的實現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點是“人”。在人才管理中，功能不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合，人才管理的終極目標是連續(xù)的人才供應循環(huán)。微博上的一句話令人記憶深刻：人事管理——管事不管人;人力資源管理——管事又管人;人才管理——管事管人更管利潤。

　　從根本來講，這也符合現(xiàn)今世界所公認的價值觀“以人為本”的理念。企業(yè)是有生命的組織，員工是活生生、個性獨特的創(chuàng)造者和勞動成果共享者。所以，我們必須系統(tǒng)的思考，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)均得一體化思考。

　　一體化人才管理

　　波士頓咨詢公司(bcg)從2007年開始，調(diào)查102個國家共收回4288個調(diào)查問卷，包括63個全球知名公司的hr主管，并將分析結(jié)果發(fā)布在《the big future global trends in 2012》。里面公布的人力資源未來發(fā)展的三大趨勢分別為：1.在人才管理方面，大家著力于吸引優(yōu)質(zhì)人才并始終將其置于競爭環(huán)境;2.在領(lǐng)袖發(fā)展方面，大家注重于各管理層領(lǐng)袖的培養(yǎng)，而非只著眼于最高管理層;3.在戰(zhàn)略計劃制定方面，必須緊跟人才市場的長遠發(fā)展趨勢。

　　一體化的人才管理是人力資源經(jīng)理們(或者叫“人力發(fā)展官”們)必須要考慮的事情，怎么做呢?做個不太恰當?shù)鷦拥谋扔鳎何覀儽仨殦碛幸徊课涔γ丶慈瞬艖?zhàn)略和規(guī)劃，和一把六脈神劍才能做好人才管理。也就是說，基于人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，我們要：1、選人(吸引和招聘);2、育人(學習和發(fā)展);3、留人(薪酬管理);4、用人(領(lǐng)導力開發(fā));5、裁人(績效管理);6、接班人(繼任規(guī)劃)。

　　所以說，要想讓一體化人才管理真正落地，我們需要考慮上圖中的7大方面的問題。這7個方面，如果搭建以素質(zhì)模型為核心的人才管理系統(tǒng)，才能夠如虎添翼。現(xiàn)今現(xiàn)代化企業(yè)中大多已經(jīng)有了績效管理系統(tǒng)，薪酬管理系統(tǒng)。對于人才流動性高、需求量大的公司里面還有了招聘和測評系統(tǒng)。但因為對于人才的管理、發(fā)展、繼任規(guī)劃甚至領(lǐng)導力開發(fā)方面沒有一體化思考，所以人才管理仍然是缺板的木桶。
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