在機構變化的動蕩時期，太多的公司企圖通過向高管、業績優異者或其他特殊技能擁有者拋出經濟激勵的繡球來留住關鍵員工。這些錢花得不是地方。根據我們的經驗，許多接受經濟激勵措施的員工本來就會留下來;而另外一些人擔心的問題則不是只靠金錢就能解決的。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業績“一般”但對任何變革的成功同樣也舉足輕重的員工。
我們在能源、金融服務、醫療衛生、制藥、零售等許多行業的企業的工作表明，挽留員工有更好而且省錢的方法，在經濟復蘇時期，當企業需要通過合并、重組和改組以便抓住戰略機遇時，這種方法能幫上企業的大忙。該方法首先要確定所有的關鍵人員，但目標只是那些非常關鍵而且很有可能要離職的員工。這些員工會得到根據其愿望和顧慮定制的包括經濟刺激和非經濟刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業企業在最近的一次重組中運用了這個方法，發現其預算只需要原來更為廣泛的基于現金的方案 的25%.對類似的希望無需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業，我們提出下列三項建議。
1. 發現“塵封的寶石”
在發生組織重大變化時，人力資源經理和業務部門經理需要聯手確定那些去留對于企業至關重要的人員。不過，企業經常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人――對業務成功起著關鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒有公司會在不太顯眼的崗位尋找業績一般但技能或社會網絡可能非同小可的員工，其實，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業務目標而言，這些員工都不可小覷。
對于一家公司而言，這些“塵封的寶石”可能到處可見，例如，一個被收購公司研發部門的產品開發經理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產品渠道卻至關重要。又比如，負責合并被收購公司的下一份財務報告的關鍵財務人員。即便這些員工的業績和事業潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關系或專業技術知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些負責供貨出庫的銷售支持人員后來證明與出色的銷售員一樣重要。信息源:惠州人才網_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>
人力資源和業務部門的經理在經過深思熟慮推出一份更加確切的關鍵員工名單(通常占全體員工的30%~45%)后，就可以著手優化目標挽留措施所涉及的團體和個人，根據我們的經驗，他們占到全部人員的5%~10%.關鍵是要從兩個角度來看待每一個員工：首先，要考慮變革的重點、該員工在其中的作用、以及他或她的離開可能對企業造成的影響;第二，該員工離開的概率。
一家歐洲工業公司在進行這項排隊工作時，在風險矩陣中繪制了結果圖，該結果令人清醒。該公司在此之前成立了新的集中交易部門，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個國家――這樣，人員逐漸流失。風險矩陣顯示，還有104人可能離開。其中的44名員工對于該交易部門的成功至關重要。當然，一些人是交易員，但多數是信息技術、財務和行政人員，他們對該交易部門的系統具備獨特的了解。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志
2. 思想傾向至關重要
千篇一律的挽留計劃在說服不同種類的關鍵員工繼續留任時通常是不會成功的。相反，公司應該根據特定員工的思想傾向和動機(以及所涉及的變化的明確性質)量身定制挽留方法。
當該歐洲工業公司的高管們將目光投向其標準的挽留計劃(獎金加上搬遷費用補償)以外，關注員工個人的需要時，他們發現了一個比他們預料的更加微妙的情況。在可能離職的關鍵人員中，主要有兩大類群體，他們的心態各不相同1.一類人擔心搬遷，因為這意味著全家遷離。另一類人更加注重事業，不在乎在國外生活和工作，但是，無論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進自己的事業發展。
在與家庭取向型人員進行一對一的談話中，經理們仔細詢問了具體的擔憂，討論了公司如何增加已有的措施以便提高保留這些人員的可能性。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女尋找學校和幼兒園提供補貼、為其配偶提供職業咨詢服務、提供語言培訓、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無需搬遷。
同時，在與事業驅動型人員談話中，經理們向他們提供了現金獎勵，但主要強調完全重新設計的集中管理部門的組織結構。對于那些在地方組織中曾經擔任過高級職位的人員，他們有必要了解新的職責，以及有多少直接下屬;對于許多初級員工來說，關鍵的問題是，誰將是他們的上司。日程表上的另一項優先工作是與每一個員工對話，討論她/他在部門新戰略的背景下的未來事業發展和擔任領導的機遇。 智通人才網求職資訊
這一有針對性的方法，成本只有公司原來運用的范圍廣泛的財務激勵計劃的四分之一，卻成功地穩定了新的單位。該方法推出一年后，有80%的受到過特別關注的員工開始在新的地點上班，這個比例要遠遠高于沒有受到過這種關注的員工。新部門自設立以來，銷售額提高了30%以上，而息稅前收入則提高了90%多。
3. 要留住員工，不能僅靠金錢
正如該歐洲工業公司的經驗所表明的，財務激勵措施在挽留員工中發揮著重要的作用，但光有錢還不行。來自主管經理的贊揚、領導的關心、經常晉升、領導項目的機遇以及參加快速管理計劃的機會，通常比現金更有效。確實，《麥肯錫季刊》2009年進行的一項調查發現，當措施的主要目標是挽留人員2時，高管、經理和員工將上述五項非經濟激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中2.
一家金融服務公司最近在實施一項成本削減計劃時，只選用了包括領導力培養計劃在內的非財務措施，來挽留已確定為很有可能要離開的關鍵人員。一年后，這些人一個都沒有離職。
擔任領導的機會在任何行業都是強大的激勵因素。在一次制藥行業的并購中，一家北美企業打算通過收購將業務擴展到歐洲，被收購的公司中有約50名中層經理接受了加入跨大西洋團隊的邀請，該團隊的主要職責是將兩個機構整合在一起并制定業務戰略。在兩年的計劃中，與收購公司的高層人員建立關系以及發展領導力技能的機會向這些高潛力員工發出了信號(在許多情況下，是在合并前宣布已被選中晉升的人員)――他們在新的機構中是有前途的。對于收購方的高管而言，一個益處是有機會對于下一撥可能的高級管理人才進行親自評估。該計劃是一項精心設計的溝通和接觸計劃的一部分，有可能在合并時使擁有5萬人的強大員工隊伍保持旺盛的工作精力，而公司最終只需要向750名目標員工提供財務激勵措施。 智通人才網求職資訊
當需要財務激勵措施時，重要的是適當設計并且有針對性地運用。例如，將合并時員工保留獎金的1/3在交易結束前就支付給關鍵人員，而余下2/3要在一年后支付，而是否支付部分取決于接受者能否滿足從被收購的企業制度下成功轉型等事先確定的績效標準。
通過定制的財務和非財務激勵措施組合，針對適當人員的采用挽留措施，對于管理組織過渡以實現長期業務的成功非常重要;而且還能節省資金。
另外，高管決不能將對員工的挽留視作為一次性的工作，認為只要有適當的激勵措施組合就足夠了。建立在連續關注和及時溝通之上的最佳實踐，每一步都有助于員工了解組織變化中的不確定性。最終，許多員工最想得到的是明明白白地了解他們在公司中的未來。提供這種明確性需要經理們親力親為，包括不斷追蹤工作的進展情況，這樣，一旦出現問題，公司可以迅速干預。
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