案例：老王的培訓計劃為什么遭到否決?

　　aab公司是一家專業生產手機、掌上電腦等電子產品的公司，由于管理得當，經營有方，公司近幾年一直以近100%的速度在迅速發展。公司張總非常重視人力資源的培訓與開發，公司的技術骨干和管理干部，都是公司自己培養出來的。

　　培訓部經理老王去年由于在員工培訓工作中成績突出，被評為年度“明星員工”。老王的工作熱情高漲，元月份就開始著手培訓需求調研工作。老王從以下途徑得到了培訓需求信息：

　　(1)上年度公司培訓工作實際開展情況;

　　(2)利用培訓需求調研表，對公司內員工的培訓需求進行了調研;信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　(3)對人力資源部提供的上年度各部門績效情況進行了分析，查找了績效不佳的原因;

　　(4)考慮了員工的職業發展。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　根據這些信息，老王認真制定了新一年度的培訓計劃，然后信心百倍地遞交張總審批，并等著張總的贊揚。

　　“老王，我們公司是做什么的?”沒想到張總看完了培訓計劃，突然問了這樣一個“簡單”的問題。

　　“專門生產手機、掌上電腦等電子產品的呀!”老王感覺有些摸不著頭腦。

　　“那么，公司今年將要做什么?”張總繼續追問。

　　“今年計劃在原有兩個主導產品的基礎上，斥資50億興建筆記本電腦生產基地。”老王脫口而答。

　　“如果我們要投產筆記本電腦的話，這方面的核心人才從哪里來呢?”

　　“我們公司一貫堅持人才要自己培養…”老王聲音變小，頭上開始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把這么重要的一項內容給忘了呢!

　　分析：

　　聚集績效目標――確保培訓的 “前瞻性”

　　老王遇到的關鍵問題，就是培訓計劃與公司戰略目標脫節，與公司層、部門層、崗位的績效目標期望值脫節，使得培訓缺乏了前瞻性。

　　當公司戰略、組織結構、組織運作模式等發生重大調整時，培訓經理更要站在公司層的高度，優先考慮公司前瞻性的培訓需求，并據此制定培訓計劃。培訓經理應從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關鍵績效目標設立情況，并根據目標要求，重新梳理每個崗位的勝任素質能力模型。明確要達成預期的績效目標，需要任職者具備什么樣的人才素質?與現有人員的素質的主要差距是什么?從而明確現有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉變?只有從這種角度分析得出的培訓需求、設計的培訓課程才會滿足企業和人員發展的要求。在培訓實施后，再來評估受訓群體相對于績效目標的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發現新的培訓需求，培訓工作就形成了一個封閉的循環，也只有這樣的培訓工作才能真正為公司戰略目標的達成提供強有力的保障。

　　老王僅對去年的績效不良原因進行了分析，卻沒有預見到新任務對員工勝任能力的挑戰，以及基于這種需求分析的培訓;那么他所設計的培訓內容必然是經驗式或在往年基礎上修修補補，哪兒問題出現的最頻繁、最嚴重，哪兒就優先安排、匆忙實施;老王僅對員工層面的培訓需求做了調研，卻忽略了公司戰略重點的轉移，從而使精心制作的培訓計劃偏失了方向;這也是許多企業的培訓經理常犯的一種錯誤。

　　樹立績效標桿――確保培訓高“針對性”

　　小劉和小張在一年前同時應聘進入一家erp軟件銷售公司做客戶經理。公司對他們的要求是每天不少于20個客戶溝通電話，每周不少于5家客戶上門拜訪，每月至少成交一筆業務。小劉和小張工作都很認真、勤奮，溝通能力也基本不相上下，但半年下來，小劉的業績明顯好于小張;一年后，小劉的業績已遠遠超過小張。小張心里壓力很大，工作也更加努力，但業績仍然徘徊不前。經理經過長時間的觀察和分析，終于發現小劉業績優秀的奧秘。經理據此成功經驗，和小張一起制定了一份非常詳細、具體的行動改進計劃，小張經過兩個月的實踐，業績終于有了起色。

　　通常對于績效結果的分析，一般局限于比較實際績效與預期績效的差距，從而找到績效不佳的人員或部門，然后對這部分群體進行重點培訓與輔導。這種培訓需求分析方法可以比較準確地找到受訓群體，卻難以準確地找到他們績效不良的真正因素。比如對于上述案例中的客戶經理，單純從財務報表和績效考核結果來看，一時很難得知小張究竟是業務知識不熟、還是銷售技巧不高。

　　基于內部績效標桿的業績分析，就比較容易找到員工業績不良的細微之處的差別，從而針對這細微之處的差別進行培訓，可以大大提高培訓的效率。內部績效標桿建立的方法是將崗位技能模塊化，然后對公司內部優秀員工的成功經驗進行深層次挖掘，樹立業績優秀的技能模型，進而為員工設置技能標桿。這種技能模型可能來自于一名優秀員工，也可能來自于多個優秀員工的組合。

　　上述案例中的兩名客戶經理的共同之處是每天打了同樣多的電話，每周拜訪了同樣多的客戶，且溝通能力也不相上下，但最終的業績結果卻大不相同。經過深度挖掘，發現小劉在客戶開發過程中做了更細致的工作：首先他對溝通聯系的客戶企業進行了精心選擇，重點開發購買能力強、對規范管理較重視的大企業;其次他會想方設法探問到企業副總以上高層人員的手機或辦公室電話，直接與有決策權的人進行溝通;再次他對重點客戶建立了一份非常詳細的檔案資料，記錄了客戶的生日、性格特點、愛好、主要閱歷、重大成就、甚至開會、出差時間。根據這份詳細的客戶檔案，小劉總會不時失機地在恰當的時候與客戶保持不斷的聯系。一聲問候，一個短信，小劉細致入微的營銷方式使他結交了許多朋友，業績自然也就愈做愈好了。正是這種工作方式上的差異，導致了小劉和小張業績上的差距。通過將優秀員工這些成功的行為方式總結、提煉出來，樹立績效標桿，在企業中學習、推廣，可以為提高員工績效提供非常有效的方法。

　　基于外部績效標桿的業績結果分析，則為企業培訓工作提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。這種培訓的內容更加寬泛，直接涉及到組織核心能力培育，需要不但需要培訓部門的強力組織，更需要公司高層及公司各部門的積極參與支持。企業可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學習，樹立學習、追趕的目標，進而重新設計、優化產品、改進服務模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結構，提升員工的整體技能。與樹立內部績效標桿相比較，著眼于外部績效標桿的組織培訓，使得企業眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現組織戰略目標提供了便有效的保證。