隨著商業領域形勢愈加復雜，世界上大部分的大型企業已經將創新視為競爭優勢的持久來源，越來越多的領導者們將創新列入企業最優先的實踐項目之中。然而除了熱情之外，大部分的領導者明白，要想持久成功就必須打造一個強大的創新文化。

　　創新文化 提高效率的最佳利器

　　創新文化在當今的組織中并不普遍，而要建立一個創新文化也并非易事，領導者們需要面對極大的阻力。例如，企業發展通常希望保持穩定性和可預測性，因為這些因素使得獲取利潤變得更為容易，而創新的關鍵在于變化與適應，這就讓企業難以應付并獲取利潤。然而，現代管理的趨勢就是通過標準化、合理化和簡單化的流程，讓企業能夠順利有效地運作，這些因素沒有一個有利于創新，但創新卻是促進簡化和提高效率最強有力的方式。這也正是一些公司如apple、cisco及toyota的智慧所在，他們的領導人似乎找到了一種使創新流程規范化的方法，讓新奇事物的生成，成為組織文化不斷輸出的結果，他們創造了真正的創新文化。做到這點的方法和承諾都始于公司的管理高層，這是非常罕見的壯舉。

　　不過，成功的例子畢竟是少數，除非創新是經理人的首選，否則就會在管理中逐漸流失掉。比較常見的現象是，經理人最終沒有實現創新，或者根本就沒有去嘗試創新。因此，獲得大量創新所需的、各種形式的有識之士，并且在面對各種各樣反創新的壓力下依然持之以恒地堅持創新，才是孕育創新文化的關鍵。

　　三種角色 孕育創新文化的基礎信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　這兒有個小測試：數數你能想到的真正擁有創新文化的企業有多少家?5 家?10 家?

　　這是一個主觀性問題，我們可以大膽地猜測。也許你只能想出一兩家企業，你認為具有創新性的企業并不多，并且很可能你希望自己的公司能比現在更具創新力。這意味著你看到了創新的好處，想發展創新文化。那么，發展創新文化所需的最基本的要素有哪些?信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　當一個組織中的成員積極地融入到以下三個基本的角色中時，創新文化就逐漸產生了。

　　創新天才：他們能夠尋找一種見解，并將其發展為構想，進而轉化為有附加值的創新。

　　創新先驅：他們在組織中廣泛聯系并溝通所有可能提供創意的人，支持創新，幫助創意人克服阻礙其創新的障礙。

　　創新領袖：他們制定有利于創新的公司目標和政策，并引領創新的方向與領域。

　　圖表1中是對創新天才、創新先驅和創新領袖可能會面臨的困難的一個概述。左邊是固守現狀的文化，右邊則是創新文化。瀏覽一下，看看左欄顯示的特征中有多少反映了你的思維和你組織的行為。在右欄中，你將會看到相同的構想在有利于創新的背景下會有什么不同。

　　下面，我們就來探討一下這三種角色。

　　創新天才

　　是誰想出創新的開端——深刻的見解，并將這些見解轉化為構想進而變成創新?能做到這點的人就是創新天才，他們可以是組織中任何一個人。創新天才往往是那些能夠縮小組織同客戶和前線工作人員之間距離的人。他們可能是高級經理，畢竟高級經理可以接觸到新的趨勢和新的構想;他們也可能是中層經理人，因為中層經理們正好處于各種信息流交匯的地方，可以抓住出其他人可能會錯過的創新機會。

　　當然，創新天才也可能是組織外的人，來自于組織延伸的商業生態系統，如供應商、合作伙伴和顧問。在有些領域中，他們可以為企業提供大部分的創新構想。

　　成為創新天才的兩個特質

　　成為創新天才需要擁有以下特質：

　　第一，擁有創新張力，并不斷克服困難。

　　創新天才的主要特質是不僅有能力、有意愿看到事情的表象，還要能夠看到事情可能的變化與發展。這種能力叫做創新張力，是人類歷史上推動創新的強大動力。無論是在藝術領域、科學領域還是商業領域，感受到創新張力的人會從內心被激發，并作出改變。他們渴望把自己想象和猜測的事物帶到現實中來，以獻身精神和毅力克服他們一路上遇到的困難。

　　例如，福瑞德。斯密斯歷經諸多磨難，才創建了美國聯邦快遞公司;而杰夫。貝索斯曾提出的一個全新的消費理念——發展在線消費市場，經過多年實踐才被證實。這些企業家們展示了所謂創新天才的洞察力，因為他們知道如何讓一個企業、一個產品、一種服務區別于同類，并且有動力做到這點。因此，克服困難就同高瞻遠矚的洞察力一樣，是成為創新天才的關鍵要素。

　　第二，擁有行業內部知識與獨立于外的客觀眼光。

　　創新天才的另一個閃光點是他們不僅擁有行業內部的知識，而且還具有外部人看事情的眼光。也就是說，因為他們不只滿意于現狀，而是經常從外部領域獲取新知識，這幫助他們從不同的角度來考慮事情，并捕獲到其他人可能錯失的良機。

　　事實上，幾乎近代歷史上的每一個突破式的商業構想，都反映了創新天才“內外兼修”的雙重品質。例如，星巴克在全球獲得巨大成功并不是依賴于公司的最初創始人，而是依賴霍華德。舒爾茨這個局外人。霍華德擁有創始人無法想象的一個更廣闊的市場視野。另一個例子就是西南航空的成功并不是“航空業人士”創造的，而是兩個律師看到了競爭對手沒有意識到的客戶需求。

　　許多ceo都明白外部知識的重要性。麥肯錫最近的一次調查顯示：75%的執行官表示他們的新構想都是源于與外部人的交流，如供應商、同行和合作伙伴。你也可以運用同樣重要的原則：保證公司內部的創新天才可以不受部門和組織的約束，接觸更廣泛的外部知識;保證他們有機會探索新的領域，獲得新的經驗。

　　時間是支持成長的關鍵因素

　　有些人自然而然就掌握了創造性工作的細節，而有的人則需要輔導或者是培訓才能掌握。但即使是易于創造的人，也需要架構的幫助來規劃自己的努力。

　　掌握創新流程的實踐需要時間，所以支持創新天才成長的關鍵因素就是時間——追求見解的時間和隨著見解發展繼而產生的構想的時間。如果時間的壓力很大，就很難會生成新的構想，創新之流也會枯竭。反之，如果人們有時間去探索、學習和討論，他們就能成就偉大，這也是為什么google和3m會要求員工花20%的工作時間在自選的項目上。我們每一個人內心都藏有創新天賦，只是需要氛圍和好奇心的支持。只有在環境適合的情況下，它才會迸發出來。
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