一個朋友去一家較有名氣的私營公司做人力資源部的負責人，去的時候信心滿滿，以為能夠在這家自己敬仰的和較為著名的企業(yè)干出點名堂來，哪知過了不到三個月就辭職回來了。聚會期間問起原因，他說原因很多，“一言難盡啊”。其中最深的印象是，這家企業(yè)的老板十分強調部下對他個人的負責：“我提拔了你，任用了你，你必須對我負責!”而作為部下呢?對老板負責的結果，往往就是，凡是老板囑咐的事情一定好好做，凡是老板沒有注意到的、提示到的和布置到的，一般不去做。長期以往，企業(yè)里形成了見風使舵、溜須拍馬、阿諛奉承、得過且過、相互攻訐等不良文化。說到這里，我明白了這家企業(yè)這些年逐步走想坡路的原因了。

　　無獨有偶，去年在一家國有中型企業(yè)，也看到了類似的狀況。

　　這家企業(yè)的領導人十分強勢，力圖以自己的權力意志強行推行自己的管理思路，十分強調部下對自己管理變革行為的認同。他倒是沒說讓部下對自己負責，但是其行為就是讓大家對他負責的。我對他的評價是：第一，一個典型的民間英豪，想干活，不想碌碌無為，干怎樣的事情都想做好，作為一個個體的人，是值得褒獎的，這也是他賴以發(fā)家的根本。同時，在國有企業(yè)待的時間長了，自然被熏陶上了一些霸氣和粗魯，環(huán)境使然。第二，作為集體的領導者，工作勁頭沒有問題，但是將部下當成了自己的手和腳，當成了自己的依附者，沒有通過制度體系來實現(xiàn)自己目標的做法，也就是多人治、缺法治。第三，由于這樣的缺法治的狀況，這家企業(yè)日常的管理顯得及其薄弱，執(zhí)行力出現(xiàn)許多問題。同時，與日常管理相反的，只要是領導的指示，部下一般都會堅決執(zhí)行。由此聯(lián)想到，許多國有企業(yè)的頭都在談執(zhí)行力弱化的問題。豈不知，執(zhí)行力的弱化，恰恰是因為他自身太強勢了!第四，在變革態(tài)度上，遇到部下的阻撓后有一些不冷靜，心態(tài)上存在一定問題。但似乎又沒有找到好的方法，只是一味地施壓。

　　上面的兩個故事，都是所謂“對人負責”的例子。

　　關于這一點，任正非先生2000年在《華為的冬天》里的解釋是：“對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系?！薄盀槭裁次覀円獜娬{以流程型和時效型為主導的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?”信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　雖然我們可以用許許多多的管理術語來解釋管理中的這些問題，但是，以更為直白的“對人負責”和“對事負責”可以很好地區(qū)分出兩種不同的管理思路和管理模式。“對人負責”其實是建立在對企業(yè)領導人“無所不能”的人性假設基礎之上的。這種假設，更多是領導人在創(chuàng)業(yè)時期逐步形成的一種自我認知，以為我靠這個打下了天下，也可以靠這個治理天下。雖然我們承認企業(yè)家的創(chuàng)新精神在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，但是看看許多失敗企業(yè)的案例，其實這種假設大謬不然。也或許，在戰(zhàn)略層面上，“聽我的”沒有錯誤。但是在企業(yè)平穩(wěn)運行過程的管理方面，對人負責就會使管理系統(tǒng)陷入誤區(qū)。所以，任正非先生一再強調的“對事負責”，就是通過創(chuàng)建科學高效的管理流程避免人和人之間不必要的糾纏，讓人人都有清晰化的工作目標和過程，形成管理的聚合效應，也就是擴張體系。同時，對人負責和對事負責兩種截然不同的管理模式，必然導致不同的組織文化。

　　其實，在現(xiàn)實中我們在很多企業(yè)都可以發(fā)現(xiàn)要求下屬“對人負責”的例子，雖然一些領導人在具體過程中并沒有這樣明示。如果從文化淵源上來追尋，“對人負責”實際上是我國傳統(tǒng)的權威主義統(tǒng)治的文化流毒，這種文化傳承所造成的“畏大人”和“惟命是從”的管理狀況，是妨礙我國企業(yè)創(chuàng)新意識和市場意識發(fā)育的重要阻礙。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
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