高績效不僅是每一個公司管理者所重視的，對于員工待遇也有著很大程度上的影響，但是很多公司無法打造高績效。其原因是很多公司都將高績效文化的打造交給了人力資源部，要求其打造優(yōu)秀的績效系統(tǒng)，并在全公司推廣。但是結(jié)果往往不盡如人意，所以擺正公司績效文化態(tài)度是重要的。

　　誰是績效管理的主角

　　首先要弄清楚誰是責(zé)任人。一般的經(jīng)理人都在追求創(chuàng)造價值，我們知道，當(dāng)一個人從獨(dú)立貢獻(xiàn)人經(jīng)過企業(yè)培訓(xùn)等方面晉升為經(jīng)理人員后，他的能力要求要從專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向人員管理，所以在管理學(xué)上有一個經(jīng)典的定義是：管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創(chuàng)造要依靠團(tuán)隊的力量，而團(tuán)隊的成員是需要有價值回報的。所以為了創(chuàng)造更多的價值，經(jīng)理人員要關(guān)注的另一個重點(diǎn)是價值分配，而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，而價值分配又最終決定了價值創(chuàng)造，由此形成一條價值鏈。由此可見，績效管理是經(jīng)理人價值鏈中重要的一環(huán)，經(jīng)理人員才是績效管理的主角。

　　其次是明確績效考核與績效管理的區(qū)別。前者似乎是為了得到一個發(fā)獎金的依據(jù)，因而似乎是人力資源部的事情，這種定位上的區(qū)別會導(dǎo)致績效文化的打造。

　　高績效文化什么樣信息源:惠州人才網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　績效的打造依靠行為，所以管理績效有的時候也要管理行為，而行為的產(chǎn)生需要具備三個要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。

　　一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現(xiàn)，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個取決于每一個人的內(nèi)在價值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點(diǎn)，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點(diǎn)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)輔導(dǎo)、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點(diǎn)放在了目標(biāo)設(shè)定和績效評估上，并為此花費(fèi)了大量的時間與精力來培訓(xùn)經(jīng)理人員，反而對跟進(jìn)輔導(dǎo)關(guān)注得不夠，似乎一年當(dāng)中只有年頭和年尾這兩個時間點(diǎn)上，對應(yīng)于目標(biāo)設(shè)定和績效評估，績效管理才會被提及。事實上，當(dāng)我們來看一個經(jīng)理人員正常的時間分配情況時會發(fā)現(xiàn)，一個經(jīng)理人員用于目標(biāo)設(shè)定和評估的時間大概在2天左右，而一年有200多個工作日，這兩項工作只有1%的時間，其它99%的時間在做什么呢?在做跟進(jìn)與輔導(dǎo)的工作，這個流程才是打造高績效文化的重點(diǎn)。而跟進(jìn)與輔導(dǎo)，也是一個經(jīng)理人做好日常工作的重點(diǎn)。行為的影響與改變是要靠平常的工作來體現(xiàn)的。

　　另外，結(jié)果的運(yùn)用也很重要，績效評估的結(jié)果不只是用于發(fā)獎金這么簡單。如果說考核是一根指揮棒，那它的指揮作用主要體現(xiàn)在考核結(jié)果的運(yùn)用上，好的經(jīng)理人會將績效管理作為全面管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，但也不是全部，如果所有的管理都只靠績效結(jié)果來衡量，那也是過多依賴這個單一結(jié)果的行為?；緛碚f，績效結(jié)果會影響到獎金、薪酬調(diào)整、內(nèi)部晉升、培訓(xùn)需求、后備干部、勞動合同、內(nèi)部調(diào)動等等。

　　hr別當(dāng)管理“保姆”

　　在結(jié)果的運(yùn)用中，經(jīng)理人(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的授權(quán)問題也很重要，權(quán)責(zé)從來是對等的，人力資源部如果不將決定獎勵的權(quán)利交還給經(jīng)理人員，那只能是由hr來決定績效管理的全部。

　　要求經(jīng)理人員承擔(dān)考核與管理的任務(wù)的同時，也要賦予他們對于員工的獎懲的權(quán)利，不能只是強(qiáng)調(diào)義務(wù)，而不給予權(quán)利。有一些公司，hr充當(dāng)了太多的保姆角色，只要求經(jīng)理人員給員工打分，其它的都與他們無關(guān)，沒有給予他們一定的自由度，尤其是在價值分配的環(huán)節(jié)上，從而挫傷了他們的積極性。

　　最后，目標(biāo)的設(shè)置可以完全體現(xiàn)一個企業(yè)文化的導(dǎo)向。在管理學(xué)上有一個名言：你測量什么，就得到什么。而測量什么，與你的目標(biāo)設(shè)置是什么有關(guān)，目標(biāo)可以是全部關(guān)于業(yè)績的，這是一個結(jié)果導(dǎo)向;也可以是有關(guān)能力的，這是過程管理的需要。而什么樣的能力又與企業(yè)的核心競爭力是有關(guān)的，比如生產(chǎn)制造與客戶服務(wù)的能力要求就不同。確定好需要測量的能力后，具體測量主要通過行為來界定，而當(dāng)所有的人都遵從同一種行為的時候，也就是一個企業(yè)的企業(yè)文化形成的時候。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，與業(yè)績和能力相比，態(tài)度的測量則更為重要，態(tài)度取決于價值觀，企業(yè)之所以要有自己的價值觀是因為希望所有的員工都具有同樣的態(tài)度，一個好的績效系統(tǒng)如果管理到了態(tài)度這個層面，離高績效文化的打造也就不遠(yuǎn)了。

　　在追求高績效文化的過程中，還經(jīng)常有一個問題被問及，即何種績效管理體系最為有效，關(guān)于這個問題，一定要用動態(tài)的觀點(diǎn)去看。事實上，簡單的企業(yè)不要使用復(fù)雜的工具，接受一種管理工具，就要接受一種管理思想。使用何種考核工具并不重要，重要的是何種工具能幫助企業(yè)解決問題。
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