在企業兼并重組過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。企業兼并重組后的文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化與發展的新文化的過程。

　　真正的融合得自于文化整合，與其他整合相比，文化整合是企業兼并重組的核心和關鍵。企業文化整合需要選擇適當的模式，輔以契合的方式與流程，把握一定的原則，從精神、制度、行為、物質等方面進行整合，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。

　　1、企業文化整合的模式選擇

　　企業文化整合的模式必須根據兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發展歷程、兼并重組后的戰略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設型模式。

　　(1)覆蓋型模式信息源:惠州人才網_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業文化，并購方獲得完全的企業控制權，如圖8-1所示。在覆蓋型模式下，被并購企業將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業的一部分。

　　企業文化是通過長期習慣形成的根植于企業員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業文化很弱，企業管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且己成為業績改善的障礙時，同時，并購方的企業文化非常強大且極其優秀，那么，該企業的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個文化整合過程中就有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產生的沖突就會比較少，對于并購企業來說，這是最容易的一種文化整合模式。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志

　　如果被并購企業并不接受并購方的企業文化，則這種整合模式具有很高風險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業強制執行的，并不是被并購企業所愿意的方式，就會因為存在抵制和沖突而變得風險很高。

　　(2)并存型模式

　　在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立，如圖8-2所示。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不愿文化有所改變;同時，兼并重組后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產生大的矛盾沖突，兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業務經營單位發展多元化經營時尤為典型。

　　成功的并存型模式的實現，需限制來自母公司的干預，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業的發展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風險最小的一種模式。

　　(3)融合型模式

　　融合型模式是指企業兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發展創新，形成一種包容雙方優秀文化特質，且得到雙方認可的新文化的文化整合模式，如圖8-3所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業文化都很優秀，其文化優勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說，雖然雙方文化有所差異但戰略性文化差異程度并不太大，在一些關鍵性文化緯度上可以形成共識。

　　融合型模式雖然要求被并購企業在法律和財務上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業保持一定的自主權和獨立性，以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業文化而努力。

　　在文化創新的過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發展創新，共同創造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創新奠定了基礎。融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優勢就是把企業面臨的多元文化變成企業經營的資源和優勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業的競爭帶來優勢。聯合整體優勢產生的總體效果往往會比單獨團隊的貢獻大得多。

　　(4)新設型模式

　　新設型模式指兼并重組后的企業引入其它優秀企業文化，形成一種全新的企業文化，使雙方原有的企業文化完全消失的一種文化整合模式，如圖8-4所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業文化，但又不愿接受對方文化的情況。

　　選擇新設型文化整合模式的企業必須是企業雙方都明顯表現出弱勢文化和劣質文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突，及時選擇引入優秀的企業文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應企業的發展，仍需要對企業文化進行評估和預測。當被并購企業的文化剛性較弱時，這種模式的文化整合風險相對較小，但是當被并購企業的文化剛性較強時，整合風險就大了。

　　文化整合是兼并重組企業面臨的一場文化革命，企業領導人應當高度重視企業文化的重塑，謹慎對待兼并重組之后企業文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業實際的新文化。

　　2、企業文化整合的主要內容

　　企業的文化整合工作要進行得更順利，必須充分考慮企業特有的文化差異和文化沖突，因地制宜地設計最適用的文化整合內容。如果說企業文化是一棵大樹，那么精神文化是大樹的根，行為文化是大樹的軀干，物質文化則相當于這棵樹的枝葉。三者相輔相成，缺一不可。基于企業文化的層次性，企業兼并重組后文化整合的主要內容包括以下三個三方面：

　　(1)企業精神文化的整合

　　以樹根來比喻，足以說明精神文化在企業文化體系中的重要性。企業精神文化就是企業價值觀、企業精神等意識形態的綜合，它反映企業主體的主意識和心理狀態，是企業文化的核心。精神文化一方面主導和決定著其他文化的變革與發展，另一方面又是其他文化的結晶和升華。正由于精神文化的重要影響力以及員工對本企業精神文化的認同感，當企業兼并重組后，原有主體意識可能受到沖擊甚至否定，精神支柱發生了動搖，員工必然會產生不安與疑惑，對新企業文化產生抵觸、排斥情緒，這種情緒會阻礙文化的整合進程。因此，為確保企業文化整合的順利進行，首先必須對企業的精神文化進行整合。
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