關于薪酬與績效的理解
最近特別忙，在忘不了服飾公司戰略計劃制定后，涉及到價值鏈的各個板塊都必須展開相應的戰略項目分解工作，同時針對所有的體系設計必須全面去優化，所有的制度必須有效完善，甚至組織架構，授權與流程也要再造，自然也就包括薪酬設計與績效考核，這些是一個整體和系統的工作，因為復雜，也因為時間緊迫，我們始終陷入到文件和文件評審之中忘不了所有團隊幾乎每天都在加班，每天都在提高和改進，的確，感覺從未有過的疲倦，也有從未有過的壓力，有同事說，這些是否過渡了，我們最重要的是掌握一兩個策略抓住核心要點就行了，對于這個觀點，我非常贊同，我們在實際管理工作中，必須馭繁就簡，必須重點突出，但是從目前現實來看，我覺得，建立規范的系統管理能力更重要。子曰：君子務本，本立而道生。我們現在必須將自身本這個能力發育起來，建立有效的企業管理基本能力和高效執行體系，只有高效的執行體系才有了策略落地的根本，馬云先生講過，如果有一流的策略，三流的執行，我寧肯選擇三流策策略，一流的執行。這個道理其實很簡單，那就是組織建設是一切管理的本原，組織能力是執行有效的保障，在組織能力達標之后，再在策略上重點發力，那么也就事半功倍了，否則就是事倍功半，半途而廢。這一點在忘不了服飾企業尤其體現明顯，我們必須和每一個人一起共同認識到，大家當前的工作雖然繁瑣，但是必須迎難而上，雖然痛苦，必須堅持改變自己習慣性本能，所謂合理的是訓練，不合理的是磨練，我們在市場競爭的今天，唯有自身強大起來，才能成就市場領導地位，才能夠成就強勢市場管控。
組織其實不單是一個系統的工作，他已經上升到了企業整體戰略和人力資源戰略，只有明確了這個戰略，我們才能夠在組織的基本框架下展開組織系統建設工作。
組織管理包括法人治理、管理制度、業務制度和責權利等多方面的范疇，組織管理也不是一篇文章和一個觀點可以解釋的，他需要我們在理論的基礎上結合企業的不同階段，企業的實際去不斷磨合，不斷修正，形成最終的合適的最好的組織體系。
從簡單那的工作行為角度來看，所謂組織，其實也是有一個結構的，也就是我們必須從戰略需求，到組織架構設計，崗位職責職業規劃，到授權流程，到管理制度，然后就是我們的績效管理和薪酬設計，前面的工作中，一環扣一環，彼此形成關聯或者契約關系，彼此形成管理循環，建立一個組織的目的是讓管理者在組織內能夠實現價值最大化，組織如同一臺機器，讓每一個零件快速運轉，互相協同，高效而且具備節奏和韻律，但是，人畢竟不是機器，如何讓人有機器的效率，同時具備持久的激情和工作的積極性，并不斷實現個人發展和提高呢，這里的核心就是一個績效管理、薪酬設計的問題，今天，我想站在企業整體管理的角度，就這兩點談一談我個人的一些想法，希望對忘不了服飾企業的所有同事都有一些幫助。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
有人會問，薪酬設計和績效管理之間究竟有什么關系呢，我回答，他可以說是有關系，也可以說是沒關系，從管理上來講，他們是兩個范疇，但是在實際中，他們又有很多互相支撐的要素，薪酬設計中有績效工資需要用績效管理來評估，而績效管理他是從績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個步驟完成的，只是在他的績效考核中，我們可以找到與薪酬設計的關聯，二者一方面相輔相成，另一方面又各自發揮管理作用。
首先我想和大家聊一下薪酬設計管理。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
很多企業將薪酬設計想象得很簡單，甚至認為低底薪，高提成應該是最好的方法，企業風險低，個人也可以體現能者多勞，也有的企業將薪酬設計做的很復雜，細節過多，操作過繁，讓每一個執行者都不能清楚的認識自己的勞動價值究竟體現在哪一方面，從而無法有效實現薪酬激勵效果。從有效管理的層面上講，我認為薪酬設計有以下7個要點：
1、薪酬設計要注重結構的重點;
薪酬的結構，各個企業各有特色，但是從基本上來看，薪酬結構一般都由六部分組成：
1) 基本工資
2) 崗位工資
3) 津貼與福利
4) 績效獎金
5) 激勵獎金
6) 特別獎懲
這個結構有的是按照月度發放的，如前三類，有的是按照季度、年度發放的，如績效獎金或激勵獎金，特別獎懲，這些不同的薪酬結構也組成了每一個人不同的行為引導：
1) 讓組織紀律和基本的工作要求制度與基本工資掛鉤;
2) 讓崗位工資和個人對應的職務崗位的發展而掛鉤;
3) 讓績效表現和績效獎金掛鉤;
4) 讓我們對他工作最終的期望價值體現與激勵獎金掛鉤;
5) 讓我們階段性的激勵方案與特別獎懲掛鉤。
這些行為引導與薪酬結構牢牢結合在一起，目的就是為了讓每一個人明白自己在工作中要做什么，要干好什么，要實現什么，只有做到哪一些，才能夠實現自己在企業更大的價值，也只有如何努力才能夠獲取更大的價值回報，也是通過這種機制，形成一個能者多勞，智者多得的薪酬文化，形成一種正常的積極努力的薪酬獲取氛圍。當然，在一個企業內部，他有基層人員，管理人員，專業技術人員和業務人員的區分，這四種區分同樣會對他在薪酬結構中的基本要素不同而調整，如有的基層崗位可能就沒有激勵獎金和特別獎懲，還有，職位不同，薪酬結構中的各自比例也就越不相同，原則上來說，職位越高，基本工資和崗位工資的比例就越高，而業務崗位中，也業務掛鉤的相關激勵獎金比重也就特別明顯。
薪酬結構還有一種狀態，那就是年薪制和期權，有的企業高管或者核心管理層，他對企業的發展和運營起到非常重要的支撐作用，對于這一類人員，企業可以使用年薪和期權機制，通過近期和中長期兩種薪酬模式去激發管理人員更高的積極性和管理動力。
2、薪酬設計的基本工資和崗位工資是基本;
基本工資和崗位工資二者是薪酬設計的基本。
基本工資一般都和一個人的工作年限、學歷、工作能力、工作強度、危險度相關，一般企業會按照前面幾個要點設置基本工資的多個級別，但是基本工資相差都不會很大，因為他只是企業給予員工的一個基本收入，原則上他和人員的貢獻和職務相關程度不大，他的發放也是和員工的工作考勤，工作基本要求相關，他是企業給員工的一項最基本的收入來源。
崗位工資則和員工工作的崗位、職務相關，同時在相關的職務對應的崗位工資還有多個區間，例如一個經理，他在經理這個級別的崗位工資中可能有5-8個層級，每個層級之間都有一定的收入差距，這個崗位工資是每月發放的，他主要是跟隨一個人職務變化而變化，他的職務越高，崗位工資就越高，而在年度，企業也會針對員工的年度工作情況進行綜合評估，根據綜合評估決定他在對應的崗位工資中層級的上升或者下降，如一個3級經理，在年底的評估中他有可能提升為2級經理，也可能下降為4級經理。那么如何進行評估呢，原則上他需要將年度績效綜合考評(年度績效分與季度平均分的平均值)，年度360評價結合起來。這一方面，企業應該建立詳細的評估辦法。
3、薪酬管理要和福利有效結合起來;
福利是多方面的，包括津貼，包括基本的社會保障，如工齡工資，如社保，如高溫防寒補貼，如勞保等，這些要結合企業的實際情況來設計，但是一切津貼和福利是以勞動法為依據，與每一個企業的實際情況相結合的，盲目的福利只會讓員工不懂得珍惜，而過于平乏的福利則會讓員工沒有對企業的歸屬感，因此，福利津貼的合理設計也是薪酬管理的重要組成部分，其實他也體現了一種企業文化。
4、績效獎金是薪酬的動態管理，也是業績提升的促進劑;
績效獎金是根據每個工作崗位、層級不同而不同，一般占到他總薪酬的10%—20%,績效獎金的發放和評估也是結合企業不同而各有差異，績效短平快的，則一般選擇月度，績效有一定周期的則選擇季度和年度。
在一個職務上，如經理級，一般都會設定5-8個績效獎金層級，績效獎金的發放不是按照績效分數去直接計算的，我們不能以一個人的績效100分作為他的績效評定目標，因為人無完人，也不可能每一個人長期處于績效百分百狀態，很多企業在績效上是以80分作為合格標桿，也就是80分發放的可能是3級績效獎金金額，而90分發放4級，100分發放5級，同理，如果70分則2級，60分則1級，60分以下則沒有績效獎金發放(假定績效分為5級)，如此在管理過程中，每個人月度或者季度績效獎金是和他的績效結果緊密掛鉤的，績效評估越好，績效獎金越高。
當然，績效評估是要和績效考核方法聯系起來，在后面我再講述如何進行有效的績效評估和考核。
5、激勵獎金是和商業模式的重點相關的;
談到激勵獎金，很多人都會想到提成，年終獎這些要素，的確，激勵獎金就是由這些要素組成。但是激勵獎金和企業的商業模式相關，如何去激發相關人員創造和實現更大的價值，如何通過激勵獎金去推動商業模式最佳化，就是激勵獎金設計的核心。
針對營銷人員，激勵獎金一般都和銷售提成，利潤分成或者增量提成相關，這些是最簡單的激勵辦法，通過這些手段一般也可以實現做大銷量，做強渠道，快速增長，具體要結合企業的特色而言;
針對研發人員，激勵獎金可能就是和產品研發數量，新產品銷售比重，產品銷售速度相關;
而企業內部行政管理人員，則會和企業的人均勞動生產率，和企業整體效益等掛鉤;
總之，不同人員不同對待設計，要結合他在企業價值鏈中的位置，作用和重要程度而設計激勵獎金，這樣才能夠保證激勵獎金發放目標明確，目的精準，激勵有效。
6、薪酬管理要慎用獎勵和懲罰;
有的企業喜歡經常用一些特別獎勵的方法鼓勵員工，比如一有工作安排，就馬上落實完成就有特別獎，一有重大任務，馬上就提出額外獎金方案;也有的企業還喜歡常用處罰，將罰款成為管理的基本元素，一有重要事項就制定完不成即罰款的方案;這兩種情況都是企業管理不嚴肅，不規范的體現，一有工作就獎勵那就意味著沒有獎勵就不工作嗎，一有任務就將罰款作為緊箍咒，員工還會尊重自己的每一項工作，會有工作的輕松和樂趣嗎，很顯然，這是非理性的管理方式，正確的企業，應該建立常態的基本獎懲制度，應該建立創新的獎勵導向，而不是將基本工作行為作為獎懲的舞臺。
7、薪酬設計也是有成本導向的;
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