“績效考核”目前雖然已經在企業中普遍運用，但很多企業的績效考核流于形式，沒有達到預期的效果。對于人力資源部工作人員而言，“績效考核”幾乎是工作中最大的困擾。據調查，如何建立有效的績效考核系統被列為困擾中國企業的10大管理難題之首。

　　案例

　　績效考核就是“打打分”?

　　a企業從2006年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標;各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部;由總經理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。

　　每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　平常由于考核與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發獎金時，大多數員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質性的作用。

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　　a企業績效考核的幾個誤區

　　通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式，對a企業績效考核現狀進行了調研診斷，對a企業績效考核存在的問題進行了系統分析。

　　問題一：績效考核的理念有誤區。公司上下對績效考核的概念了解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認識。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。

　　問題二：績效考核的指標設置不科學。目前a企業對員工的績效考核指標沒有將公司的戰略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業的發展緊密聯系。結果無法體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。

　　其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。

　　再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。

　　問題三、績效實施過程沒有監控。由于大家對績效理念認識的誤區，僅認為績效考核就是發獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現情況進行監控。在實施績效考核的環節過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現預期的績效。

　　問題四、績效反饋與激勵機制不健全。績效考核的最終目的是要激勵員工，為實現企業的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，a企業沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業發展相關聯。績效對員工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發揮不了應有的作用。

　　解決方案

　　a企業績效考核優化建議

　　針對a企業績效考核存在的問題，從以下幾個方面進行了優化：

　　第一，統一績效考核的理念和認識。通過培訓和宣貫等多種方式，讓a企業的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現公司戰略目標，提升自身的工作業績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。

　　第二、健全績效考核的管理機構。為了推進績效改革和實施，筆者建議a公司成立績效委員會，全面負責績效管理工作的指導和決策。績效委員會由公司領導以及各部門管理人員組成，其主要職責是保障公司整體績效實施，就績效考核運行中的重大問題進行討論和決策。

　　同時，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責，包括直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂考核目標任務書，并制定詳細的工作計劃，在實施過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄關鍵事件，期末進行績效考核和面談反饋等。

　　而人力資源部門在考核中的角色應該定位為提供工具、培訓、組織、協調，并對各部門的績效考核工作進行指導和監督。通過績效考核管理機構的建立和健全，保障了日常績效考核工作的有效執行。

　　第三、設計科學的績效考核指標體系。為了全面評價員工的績效水平，在設計績效考核指標體系時，主要從關鍵業績指標、工作任務、能力態度、例外指標等四個方面構建指標，如圖1所示。

　　其中，關鍵業績指標是利用平衡計分卡工具(bsc)從公司的戰略進行分解得出。首先通過平衡計分卡工具從財務、客戶、內部運營、學習與成長等方面制定公司級績效指標，然后根據各部門、各員工所在的崗位職責進行分解，形成各部門、各崗位的關鍵業績指標。

　　工作任務指標，作為對關鍵業績指標的有效補充，主要考核關鍵業績指標中沒有包含的內容但又是考核期內非常關鍵的工作任務，與關鍵業績指標相比更具有階段性、動態性的特點。

　　能力態度指標主要從能力和態度兩個方面評價員工的表現;例外指標是指針對考核期出現的重大例外事件，進行補充考核。

　　第四、完善企業的績效管理流程。一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環節。在本次方案設計過程中，筆者建議a企業未來在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現員工個人發展和組織發展的“雙贏”。

　　在編制績效計劃時，企業管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認同的績效管理計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。

　　在績效實施時，要定期進行績效面談，通過上下級持續不斷的溝通，上級了解員工的工作進展情況，給予指導和幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，確保績效目標的實現。

　　在績效考核時，依據績效計劃制定的考核指標和標準，上級對員工的工作進行考評。

　　在績效反饋時，員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現，共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。

　　第五、設計績效考核激勵機制。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結果與其個人的薪酬支付相關聯，以及員工的晉升、降職、培訓、未來的職業生涯發展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。

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