促進員工績效提升作為人力資源管理工作的重中之重向來為組織關注有加，然而大家對績效管理的認識卻往往存在“以考代管”、“重個人輕團隊”、“以偏概全”等諸多誤區(qū)，其實，要想改進員工的績效，無論采用何種手段，都離不開績效產(chǎn)生的根源——才能，因此，本文將從才能的存在形式、表現(xiàn)狀態(tài)及轉化方法三方面來探討才能的界定對于績效管理的啟發(fā)意義，并以此為基礎構建績效管理新系統(tǒng)。

　　解讀才能的三種狀態(tài)

　　“能力”也叫做“才能”，這個詞在日常社會活動中應用很廣泛，比如社交能力、組織能力、執(zhí)政能力等等，那么到底怎么定義能力呢?綜合來說，能力是人完成某種活動所必備的個性心理特征，是人們表現(xiàn)出來的解決問題的可能性程度，是完成任務或達到目標的必備條件，不管是天賦、技能，還是修養(yǎng)，從整體上來講都屬于能力的范疇。人的能力與其個人績效密不可分，它直接影響活動的效率和效果，是活動順利完成最重要的內在因素。而一個組織要想有效實施績效管理，其最基本的任務就是評價人的才能，以及想方設法創(chuàng)造和諧的組織氛圍，使員工的才能得以最大程度的發(fā)揮。

　　人的才能在社會實踐中可以分為三種存在形態(tài)：一是“持有態(tài)”，指人本身所具有的才能;二是“表現(xiàn)態(tài)”，即人在社會實踐中發(fā)揮自身所持有才能的狀況，也可稱之為發(fā)揮態(tài);最后是“轉化態(tài)”，是指通過人的表現(xiàn)或發(fā)揮，把其才能轉化成工作實績的程度。

　　才能三態(tài)論明確界定了才能在不同狀態(tài)下的不同表象載體。才能的“持有態(tài)”是指人內在的能力素質，以智力和性格作為其表象載體：“表現(xiàn)態(tài)”是指人在社會實踐中表現(xiàn)或發(fā)揮出來的能力素質，其表象載體是人的行為：“轉化態(tài)”是指人發(fā)揮出的能力素質所轉化的狀況，工作結果或業(yè)績是其表象載體。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　才能可以通過心理測評、觀察、比較等手段進行評價，并可通過其轉化成的工作結果或業(yè)績進行驗證。可見，才能三態(tài)論從三個不同的層面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行為和工作實績，以及才能評價方法之間的關系。

　　績效管理新啟示信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　一個人的品德，決定了其能力的習得與發(fā)揮;能力又決定了他在社會活動中的行為程度;同時品德又決定了人的行為方向和選擇傾向。因此，能力和品德一起，決定著人的行為和工作業(yè)績。能力是產(chǎn)生績效的直接動因，而品德則是通過影響能力而最終影響績效的間接因素。一個組織的績效產(chǎn)生于組織中每個崗位的員工，產(chǎn)生于這些員工組成的團隊，因此組織的績效最終受組織中個體(員工)能力發(fā)揮與轉化的影響。才能三態(tài)論給績效管理會帶來如下啟示：

　　啟示一：績效管理要從招聘抓起

　　很多組織只關心企業(yè)的直接經(jīng)濟效益，在這樣的組織中所謂的績效管理就是不擇手段提高員工的個體績效，以達到組織的整體績效目標。

　　但從才能三態(tài)論來看，工作業(yè)績僅是才能的轉化狀態(tài)，能力的持有態(tài)和表現(xiàn)態(tài)也需要有效管理和評價。由于才能的持有態(tài)、表現(xiàn)態(tài)和轉化態(tài)是三種遞進關系的整體，因此，若不具備一定的基本能力素質(持有態(tài))，是不會有符合組織要求的行為和表現(xiàn)(表現(xiàn)態(tài))的，更不會產(chǎn)生組織所期望的績效(轉化態(tài))的。反過來，要想獲得預期的績效，必須要求員工有符合組織期望的行為和態(tài)度;要想員工有良好的行為表現(xiàn)，則必須招聘到具備符合組織工作要求的基本能力和素質的員工。

　　因此，績效管理應從招聘抓起，應該把那些具備與崗位要求相匹配的能力(包括性格)的人才招進組織，這是產(chǎn)生高績效的根本保證，也是績效管理工作的源頭。

　　啟示二：績效管理是系統(tǒng)工程

　　提高績效是每一個組織所追求的目標，目前很多組織都推行績效管理，但究竟什么是績效管理?在實際工作中這仍然是一個很不確切的概念，最大的問題是把績效管理簡單地等同于績效考核。

　　才能的三種狀態(tài)表明才能在不同的階段有不同的表象載體，通過采取適合相應表象載體的評價方法，就能夠最有效地評價不同狀態(tài)下的才能。但是否組織雇用了經(jīng)測試已經(jīng)具備組織所需才能的人才，就一定能帶來經(jīng)濟效益呢?答案卻不能確定。因為，內在的才能是取得效益的必要條件，但不是充分條件。比如，人們發(fā)現(xiàn)，具備高學歷的人未必就意味著在今后的工作中有較高的能力水平，被認定高能力的人未必有很好的行為表現(xiàn)，等等，這屬于“高分低能”;人們也發(fā)現(xiàn)，有些人本身具備了一定的能力，實際工作中也兢兢業(yè)業(yè)，加班加點，但卻沒有好的業(yè)績，這屬于“出力不出活”。那么，該怎樣解決這種“高分低能”或“出力不出活”的問題呢?

　　首先組織必須更加關注具備才能的人在實際工作中的具體表現(xiàn)，并采取相應的有效手段，及時對人才能力的發(fā)揮狀態(tài)進行調控，幫助員工將才能最大程度地轉化為工作業(yè)績。這才是績效管理的核心內容。

　　其次，績效管理的重點在于改善員工的行為。在組織里，每個工作崗位的人都有責任、有義務按照標準把工作完成，而且對員工工作行為的評價結果要及時反饋給員工，將其行為表現(xiàn)對照檢查組織績效的需要，鼓勵、保持和強化那些符合組織需要、提高組織績效的行為。

　　所以，從才能的三種狀態(tài)來看，績效管理是一種戰(zhàn)略的整合方法，通過改善組織中團隊和個人的績效，開發(fā)團隊和個人的能力，使組織獲取成功。績效管理的本質，就是以績效來衡量工作，以結果來檢驗過程。因此，績效管理是一個系統(tǒng)工程。

　　構建pdca績效管理新系統(tǒng)

　　績效管理循環(huán)與才能三態(tài)論

　　由于績效管理是一個系統(tǒng)工程，所以組織中的績效管理應以有效鑒別已受雇于組織的員工的能力狀態(tài)，并將不同的能力充分發(fā)揮、有效轉化成工作業(yè)績等內容作為新的管理重點。

　　任何系統(tǒng)的存在，都有其背后的邏輯性。管理學中最能表達清楚這種邏輯關系的是著名的“戴明環(huán)”(pdca循環(huán))，即：p- 計劃→d-執(zhí)行→c-檢查→a-調整→p′-新的計劃(又一個新循環(huán)開始)。如圖2所示。同樣的，績效管理也有一個pdca 的循環(huán)過程。
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