企業(yè)在績(jī)效管理方面的問(wèn)題可以概括為五個(gè)方面：

　　? ?1、實(shí)施效果不明顯：

　　績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)往往定得很大很空，未能理解績(jī)效管理近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)的差異和實(shí)現(xiàn)路徑，出現(xiàn)了“經(jīng)營(yíng)與績(jī)效管理兩張皮”、“績(jī)效管理無(wú)用論”等情況。

　　? ?2、難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)：

　　首先績(jī)效目標(biāo)設(shè)定難，接著是數(shù)據(jù)收集難，再是考核結(jié)果“不靠譜”，結(jié)果無(wú)法應(yīng)用。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　? ?3、苛求完美而難以操作：

　　過(guò)于追求考核指標(biāo)的全面，考核流程的完美，過(guò)于求全求美。部門(mén)負(fù)責(zé)人有附加局部性指標(biāo)到其他部門(mén)以保障實(shí)現(xiàn)本部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的傾向，績(jī)效溝通很難落到實(shí)處。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　? ?4、績(jī)效文化難以被認(rèn)同：

　　中國(guó)傳統(tǒng)的和諧以及為下屬爭(zhēng)取利益的觀念根深蒂固，大多數(shù)管理者不愿意評(píng)價(jià)下屬，強(qiáng)制性分布與平衡成為管理者最頭疼的問(wèn)題。

　　? ?5、常規(guī)而激勵(lì)性不足：

　　一方面，績(jī)效獎(jiǎng)金在工資中占比較小，考核系數(shù)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的影響有限，實(shí)際上績(jī)效考核對(duì)員工收入影響相當(dāng)有限;另一方面，考核較常規(guī)，沒(méi)有能夠找到公司的激勵(lì)點(diǎn)，在這些激勵(lì)點(diǎn)上給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　? ?從實(shí)施效果、評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性、系統(tǒng)完整性、員工認(rèn)同度、有效激勵(lì)性五個(gè)方面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，大致可以將其分為三個(gè)段位：

　　? ?低段位水平：處于該段位的企業(yè)建立了績(jī)效體系，傳播績(jī)效管理理念，開(kāi)始進(jìn)行指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集與評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)并不準(zhǔn)確，指標(biāo)的邏輯聯(lián)系還不夠清晰，經(jīng)營(yíng)與績(jī)效管理未能有機(jī)結(jié)合，實(shí)施目標(biāo)低于最初預(yù)期，效果不明顯。這類企業(yè)的績(jī)效管理處于較低的水平，加上未建立績(jī)效管理體系的企業(yè)，比例大概占到50%以上。

　　? ?中段位水平：績(jī)效體系已經(jīng)能夠正常運(yùn)行，指標(biāo)體系健全，數(shù)據(jù)收集有一定的基礎(chǔ)，建立了績(jī)效監(jiān)控與分析體系，基本實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的準(zhǔn)確評(píng)估，但績(jī)效改進(jìn)只存在于局部領(lǐng)域或效果并不明顯。這類企業(yè)大概占到30%左右。

　　? ?高段位水平：完成績(jī)效體系的多次整體優(yōu)化，形成持續(xù)優(yōu)化機(jī)制開(kāi)始出現(xiàn)全方位的績(jī)效改進(jìn)，看到直接的績(jī)效提升效果，并與激勵(lì)制度對(duì)接，績(jī)效管理已經(jīng)完美地融入到整個(gè)管理體系當(dāng)中，成為提升企業(yè)業(yè)績(jī)的有力工具。這類企業(yè)的績(jī)效管理水平較高，不會(huì)超過(guò)20%。

　　? ?實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)有些運(yùn)作了十幾年的企業(yè)的績(jī)效管理水平還處于低段位的階段，這類企業(yè)績(jī)效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好，但未與經(jīng)營(yíng)管理體系形成一個(gè)有機(jī)的整體，以至于未能很好地發(fā)揮績(jī)效管理體系的作用。

　　? ?人本管理、問(wèn)題管理和目標(biāo)管理對(duì)于績(jī)效體系實(shí)施有五個(gè)要點(diǎn)：

　　? ?一、注重實(shí)效，明確項(xiàng)目實(shí)施目的

　　? ?我們往往把建立績(jī)效體系作為績(jī)效項(xiàng)目的目標(biāo)，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。導(dǎo)入績(jī)效體系只是階段性目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效體系實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)才是最終的目標(biāo)?？?jī)效體系要做出效果關(guān)鍵是要解決績(jī)效改進(jìn)的問(wèn)題，要通過(guò)全面的管理梳理找到公司的績(jī)效關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，集中人力進(jìn)行提升。針對(duì)改進(jìn)點(diǎn)，需要出臺(tái)具體的配套措施，包括行動(dòng)方案、人員安排、費(fèi)用投入和制度建立。舉個(gè)例子，一家建筑涂料企業(yè)，打樣成了他的瓶頸，那么就應(yīng)該針對(duì)這個(gè)短板進(jìn)行專門(mén)的分析與改進(jìn)，明確現(xiàn)狀與目標(biāo)，并舉出詳細(xì)的行動(dòng)方案和資源配置。這樣做績(jī)效就是績(jī)效改進(jìn)的思路，切不可為建體系而建體系。

　　? ?二、循序漸進(jìn)，實(shí)現(xiàn)評(píng)估準(zhǔn)確性

　　? ?我們將績(jī)效分為組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)層面。通常來(lái)講，企業(yè)應(yīng)先實(shí)施組織績(jī)效，在能準(zhǔn)確評(píng)估組織績(jī)效，做出成效后，再實(shí)施員工績(jī)效。組織績(jī)效未有成效，員工績(jī)效做得再好也是徒勞，這也是有的公司員工績(jī)效結(jié)果很好，公司績(jī)效不佳的原因。另外，一定要靜下心來(lái)做試運(yùn)行，不可操之過(guò)急，在數(shù)據(jù)與評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確時(shí)不能使用。通過(guò)試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行調(diào)整。用試運(yùn)行的數(shù)據(jù)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行測(cè)算，也可以對(duì)獎(jiǎng)金方案的合理性做出檢驗(yàn)。煙臺(tái)荏原空調(diào)在操作bsc時(shí)就試運(yùn)行了一年的時(shí)間，并在此期間持續(xù)優(yōu)化，這也是對(duì)員工負(fù)責(zé)任的一種安排。

　　? ?三、整體規(guī)劃，簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)

　　? ?整體規(guī)劃是指了解學(xué)習(xí)成熟的績(jī)效體系運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，分析目前企業(yè)的績(jī)效現(xiàn)狀，找到差距，分步規(guī)劃實(shí)施。在績(jī)效體系設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中要充分考慮到當(dāng)前的實(shí)施條件，盡可能創(chuàng)造條件去實(shí)現(xiàn)。如在設(shè)計(jì)時(shí)，可以先設(shè)計(jì)組織績(jī)效，后員工績(jī)效;先設(shè)計(jì)長(zhǎng)周期的考核，后調(diào)整為短周期考核;先盡可能少設(shè)計(jì)一些指標(biāo)，后逐步增加指標(biāo);先做業(yè)績(jī)考核，后做能力素質(zhì)考核;先設(shè)計(jì)常規(guī)考核，后設(shè)計(jì)特別激勵(lì)制度等。做一塊成熟一塊，逐步將其他內(nèi)容充實(shí)進(jìn)去。簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)會(huì)大大降低實(shí)施的成本。

　　? ?四、加強(qiáng)宣導(dǎo)，多給員工實(shí)惠

　　? ?績(jī)效文化的認(rèn)同取決于兩個(gè)方面：一方面是培訓(xùn)與宣導(dǎo)的力度，另一方面是績(jī)效管理要真正意義上為管理人員帶來(lái)方便，為員工帶來(lái)好處。真正的管理者是敢于評(píng)價(jià)與批評(píng)下屬的，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)客觀的評(píng)價(jià)下屬時(shí)能夠給工作帶來(lái)好處同時(shí)也能為員工帶來(lái)收益和成長(zhǎng)時(shí)，他就會(huì)有積極性去做。

　　? ?五、設(shè)計(jì)激勵(lì)體系

　　? ?傳統(tǒng)績(jī)效管理咨詢比較常規(guī)，我們需要將這個(gè)體系與激勵(lì)體系對(duì)接，而不僅僅是績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。舉個(gè)例子，某部門(mén)給公司節(jié)約了成本1000萬(wàn)元，但目標(biāo)值是100萬(wàn)元，那么多的900萬(wàn)元就是不常規(guī)績(jī)效體系所能解決的問(wèn)題。中國(guó)不少企業(yè)的管理成熟度較低，有巨大的績(jī)效改進(jìn)空間，如果用一把刻度不夠大的尺子，其實(shí)難以衡量。如果能將常規(guī)考核與超常激勵(lì)結(jié)合起來(lái)做，效果將更好。
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