“績效管理是一個經理和員工之間的持續(xù)對話過程”，注意，是持續(xù)，因此，考核指標制定完成，只是完成了第一步的對話，還有一個更重要的對話就是輔導和面談。績效輔導這個環(huán)節(jié)經常被企業(yè)忽視甚至忽略，在制定指標的時候，大家的參與熱情很高，能連續(xù)忙碌幾個月，這時候企業(yè)一把手的參與度也比較高，非常重視考核指標，經常親自修改下屬指標，包括基層員工的考核指標也都會親自過目。一個極大的反差是，當考核指標確定了，每個人的業(yè)績合同也都簽署了，企業(yè)又歸于平靜了，又回到了以前的常態(tài)，企業(yè)一把手把目光轉向了戰(zhàn)略和市場，經理又回到了以前的工作習慣，似乎考核工作已經大功告成了。

　　績效輔導環(huán)節(jié)的缺失導致了考核的時候意外經常發(fā)生，經理和員工對考核指標理解不一致，經理指責員工不努力，員工抱怨經理沒有說清楚，最終大家都疲憊不堪。

　　績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作伙伴關系，幫助員工和組織一起成長。那么，如何幫助員工成長，如何發(fā)現員工績效不佳的原因，并制定針對性的改善措施?是經理必須認真對待的問題。

　　當員工績效不佳的時候，我們要首先明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎?通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問題。

　　舉個例子，假設我是管理工廠后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過多，電力負荷不足，經常停電。我的領導找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產是一個錯誤，但我不一定認識到這是個問題，我能認識到的錯誤是電力系統(tǒng)壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認識到這是個問題，沒有認識到這可能是哪個環(huán)節(jié)管理不善造成的，可能會給工廠造成停產待工等嚴重問題，所以我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否需要增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現真正的原因。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題?這些問題包括：

　　1、“你怎么知道自己的工作績效如何?”信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　2、“你如何衡量你的表現?”

　　3、“敘述一下怎樣才叫好的表現?”

　　4、“當你做錯事時，你怎么知道?”

　　5、“敘述一下怎樣才叫不好的表現?”

　　在這個前提的基礎上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進行闡述。

　　第一：員工不知道該做什么

　　這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案：

　　1、 員工不知道什么是該做的;

　　2、 員工不知道什么時候開始;

　　3、 員工不知道什么時候結束;

　　4、 員工不知道什么才算是完成。

　　最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工工作的要求通常都在經理的腦子里，如果經理沒有詳細地告訴他們要做什么，那么員工是無法準確地知道什么才叫完成的。

　　另外，你在安排工作的時候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經理在安排工作的時候，員工問經理：“什么時候要?”經理順口說了一句“不著急，你看著做就行”。于是這個員工就認為這個工作可以放兩天再做也沒事，領了任務就去做其他他認為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小時，經理就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領導要看。”可以想象的結果是，小王肯定會很郁悶，甚至會很憤怒，心里會想，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉眼就和我要結果。

　　一個模糊的詞語是無法讓人理解的，經理的“不著急”也許意味著三個小時以內，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經理，你無法控制別人想什么，但你可以影響別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規(guī)定的時間范圍內規(guī)劃自己的工作，完成經理交給的任務。

　　所以，經理在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

　　第二：員工不知道該怎么做

　　員工不知道怎么是因為知識、經驗和技能不足。很多企業(yè)的培訓體系非常不健全，員工培訓沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，培訓目標沒有和員工的績效表現結合，沒有做到問題導向，經常追捧熱門課程和明星講師，一番熱鬧之后，員工什么也學不到。更多的企業(yè)沒有建立內部培訓體系，最多只是以老帶新，在工作上指導指導，缺乏系統(tǒng)有針對性的培訓指導。

　　很多企業(yè)在培訓之后，并沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對于這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習了。我們指導對于一個新東西，員工要經歷知道、相信和行動三個階段，知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動，行動之后知識才會轉化為員工的行為和績效結果。以前都說知識就是生產力，現在看來，知識的本身并不是生產力，知識的運用才是生產力，只有把知識和員工的工作結合起來，才能形成有效的生產力。企業(yè)的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，沒有任何形式的考試測驗，這是其一。

　　其二，企業(yè)會讓一些有經驗的人培訓新人，很多企業(yè)都有師傅帶徒弟這個機制安排，讓員工憑借自己的經驗指導新員工，讓員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，進入工作狀態(tài)，這個機制是沒有問題的。問題，這個機制經常停留在一個口號和號召上，缺乏配套的機制，比如師傅的獎勵問題，比如師傅的教育方法訓練問題，等等，這些問題經常被忽略，直接把一個新人扔給老員工，老員工能做的就是憑借自己的經驗做事。
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