在影視作品中，我們經常可以看到這樣的場景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開公寓的房門，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開，房間里瞬時一片光明，主人公的身影清晰地展現在我們面前……

　　這樣一個普通的生活場景，讓我們想到了什么?

　　當我們在黑暗中摸索的時候，我們需要一個開關。跨文化融合也是一樣。

　　這個開關是什么，在哪里?

　　二十年間，我經歷了職業經理人、咨詢顧問、企業家三種角色的變化，經歷了無數次的企業整合、幫助幾十家企業完成了文化的塑造或轉型，今天，我終于可以用一句話把這個看似神秘的問題簡單化-跨文化融合的“心靈開關”就是：共同的、現實的利益訴求。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　講幾個我所親歷的真實故事：

　　一、如何當好“后老子”?信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　2002年，我參加了我人生中的第一個管理咨詢項目，幫助湖南華菱集團完成企業文化的梳理和提煉工作。

　　在這個項目中，我們所服務的企業集團，同國企改革中許多的企業集團一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽鋼管廠等，都是知名的大型鋼鐵企業，其中有兩個是萬人級的企業，都有自己成熟的產品、市場、管理機構，為了整合和做大做強，湖南省政府推動和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團應運而生，所謂“先有兒子、后有老子”。

　　在這樣的背景下，集團如何定位，如何在企業整體的發展中扮演必不可少、至關重要乃至不可或缺的角色，是考驗企業家智慧的重要關口。事實上，當時多數的集團選擇了以收取“管理費”為盈利方式，對下屬企業的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰略使命”已經完成了，樂得優哉游哉。

　　而華菱的掌門人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團不再收取下屬企業的管理費，自己給自己造了一個生存危機。怎么辦?集團利用資金、信息、資源優勢，投資、參股金融企業，以風險投資的方式介入高新技術企業，由于投資項目的選擇得當，投資收益除滿足集團的運作費用之外，綽綽有余，如此一來，下屬的“大企業”要對集團另眼相看了-原來這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會做，等著我們養的。

　　隨后，作為富有遠見的企業家，李效偉先生通過對集團自身產品結構、生產能力的認真考察，以及對于鋼鐵行業大勢的判斷，提出了“發展危機”的觀點，他認為，不能到達一個規模水平的鋼鐵企業、最終將被產業所淘汰，現在看來，這一觀點與今天的節能減排以及鋼鐵行業的整合方向可以說是不謀而合，但早了大概八年左右的時間。所幸的是，這一觀點也為當時集團旗下的幾大企業所認同和接受。

　　基于此基礎，華菱集團果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團產業布局與升級的策動者，確定了以填平補齊為改造思路，以高起點、高標準為新建項目思路的指導思想。通過自身的資源優勢，幫助下屬企業募集資金、審批項目，推進了一批短、平、快項目的上馬和投產，使得下屬企業的產能迅速得到釋放。

　　在此基礎上，沿著資本加實業的道路，華菱集團比較早地完成了上規模、上水平的目標，集團也逐步坐實和得到下屬企業的認同。

　　在我們的協助下，華菱集團于2003年出版了《華菱主動危機論》，全面、系統地記錄了這一歷史性的過程。

　　這一文化的整合過程，可謂波瀾壯闊，代表了國企改革初期很多企業所面臨的共性問題。華菱集團這個“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業的認同。其實原因還是：共同的、現實的利益訴求，只不過這一訴求在當時是隱形的，被集團有效地“激活”了。這一共同的訴求就是：危機意識。

　　對于集團來說，意識到不能作為一個僅僅收管理費的附庸而存在，不能實現價值的組織終將被剝離和淘汰，而集團所擁有的資源、資金、信息優勢，是完全可以為自身和下屬企業帶來價值的，只有為別人創造價值，才能得到別人的認可，那么，這個價值是什么呢?于是，集團按動了“生存與發展”這個敏感的開關。

　　所幸的是，這個開關恰恰是下屬企業的痛點：因為某些建設項目的資金短缺，造成整體產能的受限;不能上規模，將來在鋼鐵行業就沒有話語權;產品結構不好，就沒有利潤可言…

　　集團的利益訴求與下屬企業的利益訴求實現了共鳴，集團文化的整合就不再是遙遙無期。

　　二、大牌酒店管理公司為何鎩羽而歸?

　　我大學畢業之后，分配到一家籌建中的星級酒店從事基建工作，當基建接近尾聲，開業籌備工作開始，我所在的酒店聘請了一家省內最知名的酒店管理公司(簡稱a管理公司)，做開業的籌備以及第一年的運營工作，作為辦公室主任，當時的我全程參與了與a管理公司的對接。

　　實事求是地講，a管理公司所派出的團隊是非常優秀的，個人素質、專業素質、組織管理能力都非常好，按照委托管理協議，他們在各個部門擔任主要管理者職務。在開業前的一個多月時間里，這個團隊不分晝夜地與我們工作在一起，對于酒店開業所需要的軟件、硬件進行著細心的完善、準備，這時的雙方真是處于“蜜月期”-我們欽佩對方的專業性和職業化，a公司的團隊也是全心全意、全力以赴。

　　開業是成功的，但是，并不意味著雙方可以成功地長期合作。兩三個月之后，這個管理團隊的工作開始有所松懈，開始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識也逐漸凸顯出來。尤其令我所在的企業不能接受的是，這個團隊舉行小型party，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……

　　其實，這種事情，對于國有背景的a企業來說可能已經司空見慣，也未必是什么大問題。但對于一個從經營小型餐廳起家、靠每天計算營業額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬苦修建起這座酒店的企業來說，這一行為就是與企業的價值底線嚴重不符。以此為導火索，我所在的企業與a管理公司提前解約，一個本可圓滿的合作就這樣在三個月上夭折了。
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