最近，很多hr微信群，從事或準備從事hrbp（即人力資源業務合作伙伴）的人，都在不斷地問及一個問題：到底他們適合做hrbp嗎？能夠勝任hrbp嗎？

10年前，我就在組織中運用了這個角色，而一個好的hrd原本就是一個大bp（業務合伙）。我總結出七項勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創新、專業能力，從這七方面來談談對hrbp勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現在人人談互聯網思維，我認為就是用戶思維、體驗思維，歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業中人力資源部門應該服務的客戶是誰？有的說是員工。有的hr認為自己是管理部門，是幫助企業去監督和管理所有業務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務職能。

事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業務經理、公司高管、甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶已經不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題？

目前，很多企業人力資源部門都試圖成為一個經營部門，因為只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產品是業務部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部經常說的，“組織、機制改變人的行為”吧。

當然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業者扭轉自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發給業務部門，而是認真了解業務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業務部門解決哪些問題，讓業務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶。

勝任力之二：理解業務

我給企業做咨詢時發現一個現象，一位企業老板想培養人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業務非常有好處。

而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理，就對人和業務都會了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業務部門平等對話，不再是門外漢。

但問題又來了，很多hr是從參加工作開始就從事hr工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好hr呢？其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業務會議，多與員工和業務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業務情況。管理是相通的，雖然可能行業不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業務并不是難事。

對于人力資源從業者來說，之所以不理解業務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝！而bp意為業務伙伴，可見理解業務是前提，否則何談伙伴？

勝任力之三：澄清問題

當你幫助業務部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么？其實更多的是因為你沒有幫業務部門真正澄清問題。

在我做顧問的一家企業的經營分析會上，每個業務老總都在匯報結束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么（難道是批斗會）？第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎？

這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：

第一，是你的問題還是別人的問題？

我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。

第二，是現實的問題還是演繹的問題？

我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦？我會把它轉為現實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經常在自省，我們問的都是現實的問題嗎？

第三，是將來的問題還是過去的問題？

很多人往往會說，“我原來就是這么干的?！逼鋵嵲瓉硪呀浭沁^去式，我們要以發展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業經營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經驗里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？如果bp能夠幫助業務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經不遠。而hrbp一定要具備這個素質。問題澄清以后，解決方案可以交給coe（專家中心）完成，亦或由hrbp與coe共同完成。

以上這三項是我認為hrbp具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、結果導向、有效創新、專業能力。

建立關系

我曾經說過一句“豪言”：想做一個好的hr，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區，不能和業務部門拼拼酒量，怎么可能和業務部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意。于是我在山東企業任職時，招聘的hr首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業務特性和企業文化啊。

但酒肉關系只是初級的關系，如果要真正贏得信任，必須為業務部門創造價值，一定要關注利益相關人。每當我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢；中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不希望這只是一個形式……

于是，當人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么？影響當事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業務部門建立關系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。

結果導向

有業務部門評價hr部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內很難出成效的，在推行中往往會受到質疑，令人有較強的挫敗感。

糾其原因，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業務角度出發，沒有預測到過程中會發生的問題，以及利益相關人的想法和需要。

hr們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業為核心目標，以為這些專業可以幫助業務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業務部門轉做hr能做得不錯？原因就是他們了解業務，并擅于整合資源去推進業務，以解決問題為核心目標。

hr存在的價值是什么？是專業的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業務是王道，推動戰略是王道。

創新

做bp（即業務伙伴）的還需要創新？當然，bp的出現就是源于企業管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業務、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕hr同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業用上了?！澳脕碇髁x”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設計者的想法和遇到的問題。于是，當使用者挑戰hr時，可能就無言以對。

我曾經服務過的幾家企業都遇到過類似的問題，即企業發展大了，需要規范管理，于是從外企空降了一些hr高管?？战当鴿M腔熱血的將原來企業運用的有效工具及經驗在新的企業中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質疑，且外企的整個體系都是全球總部設計的，中國區只是執行。其實，很多人沒有認真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經思考、不做結合企業的價值性創新工作，其方案是無用且徒生煩惱。

有hr曾問我，現在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢？我就反問：企業的制度是為什么而定的？員工不喜歡的因素是什么？需要員工喜歡嗎？如果員工不喜歡，對于公司經營會產生什么樣的影響？其實我想說的是，一個企業的制度是可以進行適度創新和修改的，關鍵在于適用、有用，體現價值。

而bp崗位的出現，更是彰顯人力資源能夠幫助業務部門做定制化的解決方案，因為業務不同、人不同，人力資源的解決方案也應該不同，這才能真正體現hr的價值。

專業能力

之所以把這個勝任素質放在最后，并非其不重要，而是因為它是基礎。

但對于hrbp來講，其人力資源專業不需要全模塊掌握，也就是說，bp是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都知道，但都不夠深入；全才是不僅知道，而且絕大多數比較深入。但bp并非所有的模塊都不擅長，一般bp相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設等。這些專業能力的需要和塑造要看企業的實際情況，以及對hrbp的角色定位。

到底hrbp這個角色有那么重要嗎？在這里，我只想強調幾點：

第一，hrbp不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設bp的角色，但不能沒有業務思維，就像互聯網思維一樣，你的企業非互聯網企業，但不代表你不應該具有互聯網思維。

第二，hrbp這個崗位未來最有價值，縱觀發達國家的人力資源發展現狀，你會發現，共享服務（ssc）的那些基礎事務是很容易外包的（現在國內也有很多人力資源服務中心，具備很強的外包能力及專業性），專家中心（coe）也是可以外包的，有太多的咨詢機構可以承接這些工作。而只有bp無法外包，因為bp的核心是了解業務，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。

第三，hrbp這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現在的職能式的組織結構不變，僅增加了bp的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用！

其實bp并不是個新詞，之所以大家現在熱捧，是因為互聯網來了，90后來了。隨著“全民創業、大眾創新”的理念推廣，現在的員工越來越難激勵和保留，企業該重新審視人力資源工作了。說實話，bp這個崗位真的不是誰都能做，它是一個綜合性很強的崗位，互聯網公司的bp經驗可以稍少一些，因為對接的業務負責人和員工都是年輕人。但傳統企業則比較難，因為傳統企業的業務負責人，都是具有多年工作經驗的人。如果你沒有多年的hr或其他功力，如何與業務領導平等對話？更談何影響力？

因此，你們都準備好迎接這個挑戰了嗎？這七項能力你都具備了嗎？其實無論是bp還是任何一個hr的崗位，如果想在企業中有價值，就必須了解具體業務，做有用的事。