培養具有良好人文、科學素質和社會責任感，學科基礎扎實，具有自我學習能力、創新精神和創新能力的一流人才。基礎研究和應用研究的訓練，具有扎實的基礎理論知識和實驗技能，動手能力強、綜合素質好;掌握科學的思維方法，具備較強的獲取知識能力，具有探索精神、創新能力和優秀的科學品質。

　　培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，還可采取業余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成材。人才培養的具體要求，各行各業都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發展。對于企業來說，人才培養是多層次的，包括高級經營人才的培養。

　　“21世紀什么最貴?人才!”《天下無賊》里這句至今仍被人們津津樂道的臺詞，真實地道出了知識經濟時代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾?;蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當前全球經濟競爭環境下企業不可或缺的重要資源。海爾電腦總經理高以成在海爾電腦喬遷的當天表示，海爾電腦之所以遷移北京，很重要的一個原因在于人才，因為在北京能夠找到一流的相關人才。

　　當今跨國化企業有很多，有不少企業民企、家族式企業出身，在社會主義市埸經濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業?并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發揮不了什幺作用，工作表現松散，每天與臺灣的家里煲電話粥，實際只起到些渠道聯絡作用。

　　其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內企業的管理水平低也是個障礙，因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢(談工作合同)，完事就走人。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　譚小芳老師表示，我們很多企業引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后，具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問角色呢?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。

　　我們再看一下國際化人才的一些特征：信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　第一個，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因為大多數國家都會說英語。作為中國企業來講，可能這樣的人不多。

　　第二個，他要適應當地國家生活習俗，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個，作為企業來講，一個國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業創造價值的人，這才是國際化人才。

　　目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(cso)為例，理論上來講，cso的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向，并推動變革以實施戰略，同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個既有戰略思維，又深諳行業趨勢，同時兼具實施戰略推動變革的超強領導力與執行力的全才如果難求，那么根據企業的戰略及其在戰略實施階段的不同，具體適合的cso人選可能有很大不同。

　　如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰略性并購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味著重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成為側重。

　　譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區：

　　誤區一：目標不明

　　很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如cso)，認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　企業除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業未來的核心競爭力與dna.所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。

　　如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養幾個接班人的人選。

　　誤區二：孤掌難鳴

　　很多中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”

　　首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。
信息源:免費發布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網