人不是物質(zhì)的主宰，物質(zhì)決定意識，然而人可以能動的改變物質(zhì)。人的作用，就是如此深刻。

　　——一位哲學(xué)家的哲學(xué)筆記

　　企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮，當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手google挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才?

　　1、先人后事，找正確的人做正確的事

　　管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　在商界，幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊都是先制定好一個新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。

　　企業(yè)家柳傳志有一個著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干;第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干;第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干。”作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你有時可能無法重新選擇團(tuán)隊成員并組建團(tuán)隊，而一旦有了這樣的機(jī)會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過程，并根據(jù)自己團(tuán)隊的特點提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　「案例」寶潔招聘面試問題舉例

　　寶潔在招聘面試時通常會問應(yīng)聘者下面8個類似的問題，以考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)是否符合寶潔文化，是否是寶潔所要找的人：

　　(1)請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它(結(jié)果導(dǎo)向);

　　(2)請舉例說明你在一項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果(領(lǐng)導(dǎo)能力);

　　(3)請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果(問題解決能力);

　　(4)請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的(誠信與責(zé)任);

　　(5)請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的(團(tuán)隊合作);

　　(6)請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用(創(chuàng)新能力);

　　(7)請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果(關(guān)鍵掌控能力);

　　(8)請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中(學(xué)習(xí)能力)。

　　2、善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢

　　劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

　　古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊效率自然會不斷提高。

　　首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn);多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

　　其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位;有較強(qiáng)計算能力的人適合做會計、投資類工作;統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度;有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

　　第三，給員工自由選擇的機(jī)會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實想法，在條件許可的范圍內(nèi)，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內(nèi)部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現(xiàn)員工潛力，激活員工能力，提高團(tuán)隊績效。

　　「案例」林肯與格蘭特

　　美國南北戰(zhàn)爭初期，林肯大膽任用英勇善戰(zhàn)但被人稱為“酒鬼”的格蘭特為北軍司令。面對連續(xù)不斷的指向格蘭特的種種非議和誹謗，林肯總是給格蘭特以最大的信任和支持。正是對格蘭特的起用，成了南北戰(zhàn)爭中北軍取勝的轉(zhuǎn)折點。林肯重用格蘭特，至少有三點值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：

　　1、發(fā)現(xiàn)主流

　　除了一紙西點軍校的文憑，格蘭特身上似乎沒有什么亮點。而他在做士兵時就因酗酒被開除的污點，成了眾人非議的靶子。南北戰(zhàn)爭改變了格蘭特的命運，而林肯的慧眼識珠則造就了格蘭特。在硝煙彌漫的戰(zhàn)場上鑒別人才，正是林肯作為偉大領(lǐng)袖的高明之處。經(jīng)理人在用人時要學(xué)會像林肯那樣全面、辯證地看人才，堅持看大節(jié)，看主流，看潛力，而不能因為一時一事因噎廢食，造成用人失當(dāng)，人才浪費。

　　2、用人所長

　　按正常人思維，讓一個貪杯的人成為一個統(tǒng)帥千軍萬馬的將軍是根本不可能的。而林肯卻辨證地看待格蘭特的優(yōu)缺點。格蘭特盡管背著“酒鬼”的罵名，但他具備一個將領(lǐng)最重要和最關(guān)鍵的素質(zhì)，那就是渾身是膽、運籌帷幄、敢于打仗、善于打勝仗。可見，格蘭特酗酒的缺點，與優(yōu)柔寡斷、紙上談兵等為帥者之大忌比起來，確實是微不足道。實踐證明，受命于危難之際的格蘭特沒有讓林肯失望，他在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的同時也扭轉(zhuǎn)了美國的歷史，卻沒有一次因為酗酒而誤事。
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