我們把薪酬管理制度的整體設計放在首位進行討論，其目的就是要提醒hr，人力資源管理的最終目的是通過制定科學合理的現代企業制度，包括組織架構、定崗定編、崗位測評、考核評價、薪酬績效等環節的總體設計，理順企業內部分配關系，促進人力資源的有效管理和配置，為實現勞動關系雙方各盡其能、各得其所、和諧相處、共謀發展營造良好氛圍。這其中，薪酬制度是最關鍵的因素，也是人力資源管理體系的重要組成部分。為此，在薪酬制度設計時要特別注意以下幾個問題。

　　優化組織機構首先要做好企業業務和管理流程、組織管理模式、部門設置和職責權限劃分等現狀分析工作。

　　通過分析已完成的工作之間所存在的相似性和差異性，進而判斷這些差異是否值得用不同的薪酬來體現。所以要針對企業組織體系診斷中確認的問題，在明確流程種類、性質、層級的基礎上，采取清除、合并、分拆、調整和新設等措施改進完善流程，明確各流程的輸入、輸出端、主要節點以及流程的相互對接關系，為“正確做事”和科學設置組織機構提供依據。

　　要選擇確定企業組織管理模式，確定適合本企業定位和組織模式的管理方式。在此基礎上，合理設置單位、部門，界定其責權，并通過編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關文件，形成組織機構管理規范，從而為薪酬分配制度改革創造條件。

　　定崗定編定員工作始終是企業人力資源管理的難點之一，也是理順勞動者和崗位合理匹配、實現體面勞動的重要環節。按照科學合理的原則和企業具體情況科學設崗、合理定員，對所有崗位按勞動要素進行綜合測定、評價，明確崗位職責和技能要求，實行一崗一薪、易崗易薪?？茖W合理的定崗定編要體現戰略導向原則、精干高效原則、因事設崗、因崗定編原則、常態設置、動態管理原則。在此基礎上建立競爭機制，積極引導員工通過競爭不斷提高自身素質。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　崗位評價重在解決薪酬對內公平性問題。在工作分析的基礎上，劃分崗位類型，參照“崗位說明書”的工作內容，所需的技能和外部市場對崗位進行綜合評價，以此決定職位的相應薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。

　　一個新的薪酬分配制度，必須要建立一個科學、完整的崗位考核評價機制，通過客觀、準確的評價，給每個員工確定合理的報酬，使員工真實、及時感受到自己的切身利益與企業效益是緊密相連的，個人的報酬與企業的發展是結合在一起的。如果不堅持嚴格的考核評價，再好的薪酬分配制度都是一句空話。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　崗位考核評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀標準，從勞動責任的輕重、勞動技能的高低、勞動強度的大小以及勞動復雜程度等因素出發，對崗位價值所進行的系統衡量和評價的過程。崗位考核評價工作要從有利于突出核心流程和關鍵重要崗位的角度選擇評價考核要素，確定評價權重和分數。同時要處理好不同類別崗位評價標準的銜接，使評價考核機制真正發揮應有的作用。

　　激勵機制是諸多手段中最直接、最基礎、最能體現員工利益的方法。為此，在薪酬制度設計時應達到三個目的：

　　第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，達到激勵員工的目的。

　　為此：

　　一是薪酬制度應按照崗位價值度評價結果確定的崗位工資為主，充分體現員工崗位的重要性。與員工業績和貢獻掛鉤浮動的績效工資單元也應占有較大的比重，根據企業工作性質，調整原工資單元各個結構之間的比例關系，適當增加績效工資“活”的部分的比重，強化激勵功能。在崗位績效工資制為主的基礎上，適當引進年薪制，為公司關鍵骨干經營管理者提供施展抱負的平臺。

　　二是適當采取協議工資制，為穩定公司核心人才、引進崗位緊缺人才和特殊人才提供制度保證。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織效益，而且能在人才競爭日益激烈的情況下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。面對激烈的市場競爭，企業若能擁有優秀的員工，并且充分、有效地激勵他們，就很可能在競爭中取得成功。

　　三是要突出崗位價值。當前，對于企業發展來說，優化薪酬制度的一個重點仍然是適當拉大崗位工資之間的差距，強化對關鍵部門、關鍵崗位和關鍵人員的激勵。同時可考慮采取“一崗多薪”寬帶設計，在確定不同崗位等級后，在每個崗位等級內設立多個工資檔次，以體現同崗級人員不同能力、資歷的區別。

　　四是要通過開展薪酬測算和市場工資水平調研，逐步實現薪酬水平與不同人力資源市場價位接軌，這也是薪酬分配制度改革的必然選擇。各個企業內部的人力資源是分層次的，薪酬調整不是“齊步走、同樣有”，而是要按照不同類別人才所處的人力資源市場層級，相應測算薪酬水平，進行薪酬關系調整。對于核心骨干人才，要對其加大激勵力度，使其薪酬水平與發達地區勞動力市場價位、與系統內先進水平接軌;對其他人員要與當地勞動力市場價位接軌，讓公司大多數員工實現體面工作，逐步建立起與企業利益共享、風險共擔的激勵機制。

　　五是現代企業人力資源強調“人本管理”，“以人為本”表現為人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制、調整及開發的過程。在這個過程中，薪酬能夠極大的影響員工的行為、態度取向和工作業績等。

　　此外，企業在薪酬設計中要按照十八大報告提出的既要講效率，又要講公平，完善初次分配機制的原則，把調整預期利益與調整既得利益、調節增量與調節存量有機地結合起來，突出重點，循序漸進，努力扭轉企業內部收入差距擴大趨勢。

　　現階段推進薪酬制度改革不僅要繼續解放思想，轉變觀念，在很大程度上要觸動利益。如果利益格局固化了，企業發展就缺乏活力。調整利益格局，要善于在利益增量上作文章，在利益預期上作調整，同時穩妥推進存量利益的優化，這樣可以更好地凝聚共識，減少改革的阻力。改革過程中，還要更加注重權利公平、機會公平、規則公平，使所有的人都能通過自己的努力獲得應有利益。

　　總而言之，薪酬分配體系設計涉及方方面面的利益關系，是一項系統工程。企業可根據自身情況，本著循序漸進、先抓重點的原則，逐步做好基礎平臺建設，進而理順內部薪酬分配關系;切實建立以崗定薪、按績取酬、制度先進、結構科學、關系合理、水平適中、員工激勵有效的薪酬分配制度，形成薪酬正常調整機制和成果分享機制，在企業效益增長的基礎上合理調整員工薪酬，形成勞資兩利共贏局面。

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