它更接近尋寶海盜的大冒險，輸的概率遠遠大過贏的概 率。也許正因為此才希望旱澇保收，但這既不是創業的職業心態，也不是創業團隊能承擔得了的成本。
創業公司如何給技術人員分配薪酬?對于剛成立，很小的創業團隊來說，實行績效工資肯定是一個低杠桿力，甚至是完全不給力的方案。剛成立的團隊其實很簡單，3、4 個人沒日沒夜，在 2 個月內拼出第一版產品，驅動力全靠一鼓作氣的信念。
在這個階段其實談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室里，一天 2/3 的時間都呆在一塊，工作量肯定都超額。我覺得如果真要考核核，可能有兩點，1)工作時彼此的氣場，溝通方式，個體風格是否能在高強度的開發過程中被充分磨 合 ——標準是平時彼此的認同感當升級為戰斗狀態時是否還依然存在;2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，創業團隊有時候埋頭做事，做得好的沒人表揚，做得不 好的也沒人提，都忽略掉了，浪費了沉淀的機會。
如何制定銷售人員的薪酬
企業業務正在成長，你意識到不能憑一己之力完成所有的事情，因為你要專注推動企業增長，所以你正打算雇傭你的第一個銷售人員。一旦你發現合適的人選，你將立即面對這樣一個問題：將如何制定其薪酬結構?信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
銷售人員的薪酬結構是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經驗法則：傭金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
在你找到合適的薪酬結構模式以前，你應該權衡幾個因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產品的種類，你的目標客戶以及銷售周期的長 度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環境。總之，這一切取決于你要銷售的產品和你準備將它們賣給誰。
制定合理的浮動薪酬制度
如果你沒有正確地根據績效發工資，這項制度可能起到相反的作用。企業家必須確保沒有因為錯誤的事 項而獎勵員工。例如，如果你將獎金設定在年銷售額基礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來。“你要面對的風險是他們在耗盡未來的 銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。你也有可能會讓員工之間造成不合，因為有些人會因為其他成員完不成自己份內的工作而影響自己的獎金。
要避免這些 問題，就應確保計劃符合你的目標，并且小心地定義績效。例如，以團隊工作為主的公司應該獎勵團隊而不是個人。為了防止員工損害未來的銷售，考慮建立在一年 期、兩年期、三年期基礎上的多重獎勵計劃。監督效果并不斷的修訂計劃，海耶斯在得到大筆回報之前，將前兩年中的大部分時間花在修訂浮動薪酬制度的細節上。
業務團隊如何制定有效的薪酬激勵制度
薪酬基礎應該全面分析，主要包括績效、技能、職位。創業企業盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績效的關 注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業節省了人力成本，績效很好，達到了公司期望的結果，并產生了良好 的行為過程，在你直接或間接創造的價值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個人才智與能力的一個反映，可以以學歷、來我司前的職位、取得的證書、最高職位 工作年限、擔任或完成過的項目等多方面衡量。當然其作用次于績效，因為能力可以產生好的績效，但是不一定能產生績效，還要看其工作態度等主觀因素，所以我 們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創業中的重要職位多是 企業的創始人，而且也只能是企業的創始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區別，但不能太大，否則成了創業人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利于人 心團結。
企業薪酬管理的“七大通病”
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的 激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結結與市場相關數據調查發現，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經濟人，利益 的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業戰略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業戰略告訴我們 公司往哪個方向發展與前途，在發展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的 階段，與行業相比、與市場相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場 工資并領先于市場工資水平，所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
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