一、引言

　　隨著國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導致企業(yè)最終失去的競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關注的重點問題。

　　要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學可行的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。

　　許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，歸根結底原因如下：

　　1、能缺乏完善的管理體系信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2、未考慮其銷售人員的獨特性，使其的選拔和培訓不盡完善

　　3、缺乏科學合理的管理方法信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　4、銷售人員的績效考核只按其國外形式，而未體現(xiàn)其績效考核的真正價值 ，基于以上原因銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個難點。

　　二、銷售人員特點

　　銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。

　　正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。

　　三、銷售人員績效管理充在的一個問題

　　銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：

　　第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。致使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)。會導致銷售績效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績效目標過分追求片面的銷售數(shù)量，這種"只重數(shù)量不重質量"的導向，讓企業(yè)的精力沒法集中在長運的戰(zhàn)略目標上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標時往往是將部門自行制定的部門目標稍加整合，這種自下而上的目標，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)。因此，會出現(xiàn)銷售部門制定的目標和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的不具有太大價值的情形，從而忽略定性的。并且考核指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。

　　第二，績效中缺乏溝通。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關系。一個完整的績效管理流程包括了績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環(huán)節(jié)。績效溝通貫穿于整個流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調，達成目標，實現(xiàn)任務的完成。但是大多數(shù)企業(yè)中，無論是最初績效目標的實施，以及最后績效結果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。

　　第三，考績效管理的考核指標不科學。設置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業(yè)的考核指標過分關注一些短期指標而忽視了員工和公司的長遠發(fā)展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設計銷售人員的績效考核時，重視結果而輕視過程。績效考核是一個持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應的改進策略。所以科學合理的績效指標應當兼顧結果指標和過程指標，只重視結果的考核使績效管理變成了事后考核。

　　第四，績效考核方式不科學，科學的績效考核涉及多方面的評論，考核方式的不科學會導致評價結果的偏差。使員工對考核結果產(chǎn)生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應兼顧主管評價和客戶評價，但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面，這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見，所以使考核結果產(chǎn)生偏差，達不到有效管理的目的。

　　第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。

　　第六，考核結果不能應用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。

　　四、導致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
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