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人力資源之績效考核的最根本目的是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，然而在績效考核實(shí)施過程中，然而很多時(shí)候，企業(yè)在績效考核過程中，會經(jīng)常出現(xiàn)以下幾種錯誤的行為和做法，造成績效流于形式，效果差，公司上下怨聲載道。
第一種、考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律
一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的。因?yàn)槠髽I(yè)的人力資源之績效考核經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計(jì)劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎?
第二種、“各掃門前雪”
人力資源之績效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來進(jìn)行考核評價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價(jià)有意思嗎?這樣的考核怎么不會一敗涂地呢?
第三種、拿結(jié)果扣錢
人力資源之績效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，應(yīng)該將重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)等，而不是做有損員工士氣的事情。
第四種、高層管理者不考核
這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時(shí)組織績效目標(biāo)不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績效處于失控狀態(tài)，助長官僚主義。
第五種、輕過程管理
許多企業(yè)把人力資源之績效考核作為重點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果。卻忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程，信息源:惠州人才網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志忽略績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效過程監(jiān)控，殊不知績效的實(shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計(jì)劃、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動績效成功的法寶。
企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點(diǎn)和kpi權(quán)重是不一樣的。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預(yù)防的功效。為了考核而考核，不如不考。
當(dāng)然，作為企業(yè)大都明白，要獲得成功，就必須要比競爭對手做得更好，必須從錯誤中覺醒過來，績效考核目標(biāo)的制定要與組織目標(biāo)相結(jié)合，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個人。而在這個過程中，上級與員工之間要注重溝通，共同制定出雙方認(rèn)同的能夠衡量員工績效的考核目標(biāo)，并據(jù)此制定考核計(jì)劃。
任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，信息源:惠州人才網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善。找出績效考核中存在的問題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，能夠使績效體系建立管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。